http://groups.google.com/group/digitalsource



#
Tom
Connellan


N
NNo
oos
ss b
bba
aas
sst
tti
iid
ddo
oor
rre
ees
ss d
dda
aa

D
DDi
iis
ssn
nne
eey
yy

19.
Edio


Os
segredos
do
sucesso
da
mais
poderosa.empresa
de
diverses
do
mundo



#
Ttulo
original:
Inside
the
magic
kingdom



1996,
1997
by
Thomas
K.
Connellan,
Ph.D.



1998
by
Editora
Futura
(traduo)


Coordenao:
Roger
Trimer


Preparao:
Rosa
Buccino


Diagramao:
Alessandra
Mussato


Capa:
Soraia
Kajiwara


Reviso: 
Maurcio 
Sellmann 
e 
Cludia 
Amorim 


Impresso 
e 
acabamento: 
So 
Paulo 


Dados 
Internacionais 
de 
Catalogao 
na 
Publicao 
(CIP) 
(Cmara 


Brasileira 
do 
Livro, 
SP, 
Brasil) 


Connellan, 
Thomas 
K. 
Nos 
bastidores 
da 
Disney: 
os 
segredos 
do 
sucesso 
da 
mais 
poderosa 
empresa 
de 
diverses 
do 
mundo 
/ 
Tom 
Connellan; 
traduo 
Marcello 
Borges. 
 
So 
Paulo 
: 
Futura, 
1998. 


ISBN 
85-86082-61-9 


1. 
Walt 
Disney 
Company 
2. 
Walt 
Disney 
Company 
 
Administrao 
I. 
Ttulo. 
98-0615 
CDD-790.068 
ndices 
para 
catalogo 
sistemtico: 


1. 
Walt 
Disney 
Company 
: 
Empresas 
de 
diverses 
Administrao 
790.068 
18a 
reimpresso, 
setembro 
de 
2006. 
Proibida 
a 
reproduo 
total 
ou 
parcial. 
Os 
infratores 
sero 
processados 
na 
forma 
da 
lei. 
Direitos 
exclusivos 
para 
a 
lngua 
portuguesa 
cedidos 
 
Siciliano 
S.A. 
EDITORA 
FUTURA 
Av. 
Raimundo 
Pereira 
de 
Magalhes, 
3305 
CEP 
05145-200 
 
So 
Paulo 
 
Brasil 
e-mail: 
edfutura@edfutura.com.br 


#
O
OOr
rre
eel
llh
hha
aas 
ssd
ddo 
ooL
LLi
iiv
vvr
rro 
oo

A 
Disneyworld 
 
reconhecida 
e 
admirada 
em 
todo 
o 
mundo. 
O 
notvel 
sucesso 
da 
empresa 
est 
em 
sua 
capacidade 
de 
fazer 
com 
que 
seus 
clientes 
sempre 
retornem. 
Quase 
70 
por 
cento 
dos 
freqentadores 
do 
Reino 
Encantado 
j 
o 
visitaram 
antes. 


Em 
um 
estilo 
divertido 
e 
de 
fcil 
leitura, 
este 
livro 
revela 
os 
princpios 
que 
orientam 
a 
cultura 
e 
o 
sucesso 
do 
grupo 
Disney. 
Ele 
revela 
os 
sete 
segredos 
que 
podem 
ser 
aplicados 
por 
qualquer 
outra 
empresa 
e 
fornece 
uma 
srie 
de 
exemplos 
que 
ajudaro 
profissionais 
de 
qualquer 
nvel 
organizacional 
a 
voltarem 
sua 
ateno 
para 
os 
clientes. 
Voc 
entender 
como 
a 
Disney 
cria 
e 
mantm 
uma 
das 
mais 
poderosas 
culturas 
empresariais 
e 
saber 
qual 
 
o 
verdadeiro 
concorrente 
da 
Disney 
 
e 
de 
sua 
empresa. 


Aplicando 
as 
estratgias 
especialmente 
criadas 
pela 
Disney 
para 
fazer 
com 
que 
seus 
membros 
aprendam 
a 
trabalhar 
em 
equipe, 
voc 
far 
com 
que 
todos 
os 
seus 
funcionrios 
compreendam 
a 
importncia 
de 
seus 
papis 
e 
acreditem 
neles. 


Alm 
de 
desvendar 
os 
segredos 
do 
sucesso 
da 
Disney, 
este 
livro 
far 
com 
que 
cada 
leitor 
se 
torne, 
um 
heri 
para 
seus 
filhos 
ou 
at 
um 
divertido 
guia 
turstico 
durante 
qualquer 
uma 
de 
suas 
prximas 
visitas 
ao 
Reino 
Encantado! 


Algumas 
das 
lies 
de 
sucesso 
da 
Disney 


 
Como 
avaliar 
a 
satisfao 
dos 
clientes 
obtendo 
dados 
concretos 
com 
rapidez. 
 
Como 
usar 
mtodos 
poderosos 
com 
o 
os 
cartes 
Guest 
#
Service 
Fanatic 
e 
Spirit 
of 
Disney 
Award 
para 
reconhecer, 
celebrar 
e 
recompensar 
o 
trabalho 
eficiente. 


 
Como 
responder 
a 
perguntas 
do 
tipo: 
"A 
que 
horas 
comea 
o 
desfile 
das 
trs 
da 
tarde?" 
 
Como 
adequar 
o 
recrutamento 
e 
o 
treinamento 
de 
sua 
empresa 
baseando-se 
em 
programas 
bem-sucedidos 
como 
Traditions, 
Wish 
upon 
a 
Stare 
We've 
Come 
a 
Long 
Way, 
Mickey. 


 
Como 
produzir 
em 
seus 
vendedores 
externos 
a 
sensao 
de 
parceria, 
fazendo 
com 
que 
se 
tornem 
parte 
de 
sua 
equipe. 
#
Para 
Walt 
Disney... 


O 
exemplo 
mais 
bem-acabado 
de 
algum 
que 
ousou 
sonhar. 


#
Sumrio 


Sobre 
este 
........................................................... 
.............. 
9 


1 
Prxima 
parada: 
Orlando............................... 
..............11 
2 
A 
Gangue 
dos 
Cinco 
...................................... 
.............. 
17 
3 
Como 
identificar 
a 
concorrncia..................... 
.............. 
25 
4 
Como 
as 
pequenas 
coisas 
fazem 
uma 
grande 
diferena.33 
5 
Michael 
Eisner 
esclarece................................ 
.............. 
43 
6 
A 
importncia 
daquilo 
que 
no 
enxergamos 
... 
.............. 
59 
7 
Ouvindo 
os 
clientes 
....................................... 
.............. 
69 
8 
Mantendo 
a 
magia 
em 
ao 
........................... 
.............. 
81 
9 
Nos 
bastidores............................................... 
..............97 
10 
Como 
derrubar 
paredes 
com 
facilidade 
.......... 
.............. 
111 
11 
Como 
a 
Disney 
escolhe 
as 
pessoas 
certas 
...... 
.............. 
123 
12 
Mantendo 
os 
melhores 
clientes 
...................... 
.............. 
135 
13 
Construindo 
fortes 
parcerias 
comerciais 
........ 
.............. 
145 
14 
Algum 
dotado 
de 
paixo 
............................... 
.............. 
155 


Ferramentas 
do 
lder 
............................................ 
.............. 
165 


Notas 
................................................................... 
.............. 
173 


Agradecimentos 
................................................... 
.............. 
175 


#
S
SSo
oob
bbr
rre 
eee
ees
sst
tte 
eel
lli
iiv
vvr
rro 
oo

Este 
livro 
mostra 
como 
fazer 
com 
que 
os 
grandes 
lderes 
e 
sua 
equipe 
superem 
as 
expectativas 
de 
seus 
clientes, 
satisfazendo-os 
plenamente. 
Um 
dos 
melhores 
caminhos 
para 
isso 
 
acompanhar 
um 
modelo 
eficiente. 
E 
a 
Disney 
 
um 
dos 
melhores 
existentes, 
especialmente 
o 
Magic 
Kingdom. 


O 
papel 
da 
Disneyworld 
e 
do 
Magic 
Kingdom 
neste 
livro 
, 
ao 
mesmo 
tempo, 
essencial 
e 
nulo. 


 
essencial 
porque 
o 
elenco 
da 
Disney 
faz 
de 
tudo 
para 
encantar 
e 
manter 
seus 
convidados 
 
como 
so 
chamados 
carinhosamente 
seus 
visitantes. 
Obtive 
muitos 
exemplos 
sobre 
o 
funcionamento 
da 
Disney 
por 
meio 
de 
longas 
entrevistas 
com 
antigos 
e 
atuais 
membros 
desse 
elenco 
 
desde 
os 
vice-
presidentes 
sniores, 
passando 
pelos 
personagens 
pitorescos 
que 
'perambulam' 
por 
seus 
parques 
temticos, 
at 
aqueles 
que 
atuam 
nos 
bastidores 
e 
que-nunca 
so 
vistos. 
Muitos 
outros 
exemplos 
surgiram 
de 
um 
seminrio 
organizado 
pela 
Disney 
ao 
qual 
compareci 
(procure 
detalhes 
sobre 
esse 
seminrio 
e 
sobre 
outros 
programas 
oferecidos 
pela 
Disney 
na 
seo 
Notas); 
outros 
so 
resultado 
de 
uma 
pesquisa 
bibliogrfica 
sobre 
a 
Disney. 


Pelo 
que 
sei, 
todos 
os 
exemplos 
especficos 
deste 
livro 
so 
reais. 
O 
caso 
dos 
brincos 
de 
Mary 
 
exemplificado 
por 
dois 
instrutores 
da 
Disney. 
A 
histria 
da 
construo 
do 
Epcot  
relatada 
por 
um 
indivduo 
que 
participou 
dela. 
O 
caso 
da 
gaivota 
e 
do 
sorvete 
 
protagonizado 
por 
uma 
amiga 
e 
colega 
de 
profisso. 


Digo 
que 
o 
papel 
da 
Disney 
e 
do 
Magic 
Kingdom 
 
nulo 
porque 
eles 
no 
aprovaram 
nem 
reprovaram, 
no 
incentivaram 


#
nem 
desestimularam 
este 
livro. 
Mort e 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
no 
representam 
pessoas 
reais, 
vivas 
ou 
mortas. 
Os 
incidentes, 
as 
aes 
e 
as 
palavras 
atribudas 
a 
Michael 
Eisner 
tambm 
so 
fictcios 
(so 
minha 
interpretao 
do 
compromisso 
dele 
com 
os 
membros 
do 
elenco 
e 
os 
convidados, 
no 
descrevendo 
eventos 
ou 
frases 
reais). 
Os 
sete 
segredos 
do 
sucesso 
da 
Disney 
so 
de 
minha 
autoria, 
e 
consistem 
em 
anlises 
e 
concluses 
retiradas 
dos 
fatores 
que 
orientam 
as 
estratgias 
aplicadas 
pela 
empresa. 
Assim, 
caso 
haja 
qualquer 
discordncia 
a 
respeito 
de 
alguma 
delas, 
ningum 
estar 
discordando 
da 
opinio 
expressa 
pela 
Disney 
ou 
de 
alguma 
de 
suas 
polticas 
organizacionais; 
estar 
discordando 
de 
minhas 
prprias 
observaes. 


Espero 
que 
todos 
gostem 
deste 
livro 
e 
que 
aprendam 
com 
ele! 


#
1 


P
PPr
rr
x
xxi
iim
mma 
aap
ppa
aar
rra
aad
dda
aa: 
::O
OOr
rrl
lla
aan
nnd
ddo 
oo

Bill 
Greenfield 
parou 
na 
banca 
de 
revistas 
em 
frente 
a 
seu 
prdio 
e 
pediu 
um 
exemplar 
de 
Black 
Enterprise. 
Pensou 
na 
durao 
do 
vo 
para 
Orlando 
e 
decidiu 
comprar 
tambm 
um 
exemplar 
da 
Forbes 
e 
outro 
da 
Fortune. 
Ele 
receberia 
estas 
ltimas 
no 
escritrio, 
mas 
elas 
no 
chegariam 
antes 
que 
tivesse 
viajado 
 
e 
Bill 
no 
queria 
esperar 
quatro 
dias 
para 
l-las. 


O 
segurana 
levantou 
a 
cabea 
quando 
Bill 
entrou 
no 
saguo. 


 
Bom 
dia, 
sr. 
Greenfield 
 
disse. 
 
Chegando 
cedo 
hoje, 
no 
 
mesmo? 
 
Viajo 
daqui 
a 
pouco 
 
explicou 
Bill. 
 
Minha 
mulher 
veio 
dirigindo 
e 
me 
deixou 
aqui, 
e 
o 
txi 
chega 
em 
uns 
40 
minutos. 
D-me 
um 
al 
quando 
o 
vir, 
por 
favor. 
Ele 
saiu 
do 
elevador, 
caminhou 
pelo 
corredor 
que 
leva 
at 
seu 
escritrio 
e 
entrou. 
Acrescentou 
American 
Banker 
 
pilha 
de 
material 
de 
leitura 
e 
depois 
deixou 
uma 
srie 
de 
mensagens 
de 
voz 
e 
de 
e-mail 
para 
seus 
colegas. 
Comeou 
os 
memorandos 
com: 
"Como 
voc 
sabe, 
no 
estarei 
no 
escritrio 
nos 
prximos 
trs 
dias, 
e..." 


Reclinou-se 
em 
sua 
poltrona 
e 
sorriu. 
Estava 
viajando 
para 
visitar 
a 
Disneyworld,,mas 
seus 
memorandos 
tinham 
um 
ar 
de 
seriedade. 


#
Tratava-se 
de 
uma 
viagem 
de 
negcios, 
algo 
que 
poderia 
ser 
melhor 
descrito 
como 
uma 
curiosa 
combinao 
de 
programas 
de 
treinamento, 
de 
benchmarking 
e 
de 
aperfeioamento. 
Trs 
dias 
descobrindo 
como 
a 
Disney 
faz 
para 
manter 
um 
grau 
de 
fidelidade 
to 
elevado 
por 
parte 
de 
seus 
convidados. 
E 
qualquer-coisa 
que 
pudesse 
ajudar 
o 
seu 
banco 
a 
aumentar 
a 
sua 
prpria 
fidelidade 
soava 
como 
uma 
melodia 
agradvel 
aos 
ouvidos 
dele. 
Com 
a 
indefinio 
do 
setor 
bancrio, 
de 
corretagem 
e 
de 
empresas 
seguradoras, 
os 
lderes 
financeiros 
passaram 
a 
trocar 
estrategicamente 
a 
conquista 
de 
novos 
clientes 
pela 
manuteno 
dos 
clientes 
atuais. 
Bill 
e 
os 
demais 
sabiam 
que 
reter 
a 
clientela 
era 
vital 
em 
um 
universo 
cada 
vez 
mais 
competitivo. 


Nesse 
contexto, 
o 
setor 
de 
entretenimento 
era 
considerado 
um 
negcio 
rentvel. 
E 
a 
Disney 
tinha 
a 
fama 
de 
ser 
uma 
empresa 
um 
pouco 
exigente 
em 
suas 
relaes 
comerciais. 
O 
pessoal 
da 
Disney 
era 
tido 
como 
formado 
por 
negociadores 
irredutveis 
e 
concorrentes 
impetuosos, 
sempre 
defendendo 
obstinadamente 
seu 
ponto 
de 
vista. 


Contudo, 
essas 
caractersticas 
contrastavam 
com 
o 
tratamento 
oferecido 
a 
seus 
convidados. 
As 
pessoas 
adoravam 
os 
parques, 
os 
filmes 
e 
a 
parafernlia. 
Curiosamente, 
a 
combinao 
de 
impetuosidade 
comercial 
e 
generosidade 
para 
com 
os 
seus 
clientes 
parecia 
trazer 
dividendos 
no 
mercado. 
Bill 
tinha 
comprado 
aes 
da 
Disney 
perto 
da 
baixa 
de 
1985 
e 
sabia 
que 
elas 
aumentaram 
quase 
20 
vezes 
desde 
aquela 
poca. 
Refletiu 
sobre 
isso 
e 
outras 
coisas 
que 
tinham 
dado 
certo 
em 
sua 
vida. 
Educao 
slida 
em 
Howard. 
Boa 
famlia. 
Vice-presidente 
de 
um 
banco 
importante. 
Firme 
progresso 
na 
carreira. 


O 
toque 
do 
telefone 
interrompeu 
seus 
devaneios. 


Era 
o 
segurana: 


#
 
O 
txi 
chegou. 
Divirta-se, 
mame. 


 
, 
divirta-se. 
Carmen 
Bivera 
mandou 
beijos 
para 
suas 
filhas 
assim 
que 
comprimiram 
seus 
rostos 
contra 
as 
janelas 
do 
nibus 
escolar. 
Observou 
o 
nibus 
se 
distanciar. 
Depois, 
entrou 
novamente 
em 
seu 
carro 
e 
foi 
para 
o 
escritrio. 
Enquanto 
estacionava, 
viu 
Marge, 
uma 
de 
suas 
representantes 
de 
vendas, 
tentando 
abrir 
uma 
porta 
equilibrando 
a 
bolsa, 
a 
pasta 
e 
diversos 
catlogos 
de 
produtos. 


 
J 
vou 
ajud-la, 
Marge. 
 
Me 
d 
uns 
30 
segundos. 
 
Pensei 
que 
voc 
tinha 
ido 
visitar 
a 
Disneyworld 
 
disse 
Marge. 
 
O 
avio 
decola 
em 
duas 
horas 
 
respondeu 
Carmen. 
 
Parece 
divertido! 
 
Bem 
que 
eu 
gostaria! 
Ela 
estava 
viajando 
para 
aprender 
a 
metodologia 
utilizada 
pela 
Disney 
no 
atendimento 
aos 
clientes, 
algo 
que 
sua 
empresa 
realmente 
precisava 
conhecer 
melhor. 
Toda 
a 
indstria 
de 
produtos 
de 
sade 
passava 
por 
importantes 
mudanas, 
e 
as 
oportunidades 
para 
as 
empresas 
com 
produtos 
e 
servios 
de 
qualidade 
superior 
 
como 
os 
oferecidos 
pela 
empresa 
de 
Carmen 


 
eram 
enormes. 
Carmen 
sabia 
que 
qualquer 
mudana 
importante 
criaria 
oportunidades 
para 
aqueles 
que 
tiram 
proveito 
disso 
e 
queria 
fazer 
da 
visita 
 
Disney 
um 
trampolim 
exatamente 
para 
aplicar 
projetos 
eficientes 
em 
sua 
empresa. 
Ela 
ainda 
estava 
intrigada 
com 
o 
que 
a 
sua 
equipe 
de 
vendas 
e 
os 
outros 
membros 
da 
gerncia 
estariam 
pensando. 
Reuniu-se 
formalmente 
com 
ambos 
os 
grupos 
no 
dia 
anterior 
 


#
sua 
viagem, 
mas 
aguardava 
uma 
reao 
mais 
espontnea. 


 
Marge 
 
disse. 
 
Fique 
aqui 
comigo 
um 
pouco. 
Gostaria 
de 
sua 
opinio 
a 
respeito 
de 
uma 
coisa. 
De 
sua 
poltrona, 
Don 
Jenkins 
contemplava 
a 
ponta 
da 
asa 
e 
a 
pista 
alm 
dela. 
Detestava 
atrasos 
nos 
vos. 
Pensando 
bem, 
detestava 
tudo 
o 
que 
se 
relacionava 
com 
aquela 
viagem, 
uma 
total 
perda 
de 
tempo, 
em 
sua 
opinio. 


O 
que 
poderia 
aprender 
com 
Mickey 
Mouse 
e 
o 
Pateta? 
Tirou 
do 
bolso 
as 
informaes 
sobre 
o 
hotel 
e 
o 
mapa 
da 
Disneyworld. 
Mickey 
sorria 
para 
ele 
na 
capa 
do 
folheto. 


 
Puxa, 
Disneyworld! 
 
exclamou 
a 
comissria 
de 
bordo. 
 
 
a 
primeira 
vez 
que 
voc 
viaja 
para 
l? 
Ele 
olhou 
para 
ela 
e 
franziu 
a 
testa. 
 
Primeira 
 
disse. 
 
E 
ltima. 
Judy 
Crawford 
passou 
a 
mo 
pelos 
cabelos, 
observando 
o 
mapa 
meteorolgico 
no 
monitor. 


 
Ah, 
no, 
lamentou. 
No 
sei 
como 
vou 
sair 
daqui 
com 
toda 
essa 
confuso. 
Estava 
falando 
da 
tempestade 
que 
devastara 
a 
Regio 
Sudeste 
dos 
Estados 
Unidos 
algumas 
horas 
antes, 
derrubando 
a 
rede 
de 
energia 
eltrica 
local. 
Na 
verdade, 
as 
centrais 
telefnicas 
de 
Judy 
no 
paravam 
de 
tocar 
h 
horas. 


 
Podemos 
cuidar 
disso, 
Judy 
 
disse-lhe 
sua 
assistente. 
 
No 
 
verdade? 
 
perguntou 
s 
outras 
pessoas 
da 
sala 
que, 
embora 
estivessem 
ocupadas 
com 
o 
atendimento 
telefnico, 
olharam 
e 
sinalizaram 
positivamente 
com 
o 
polegar. 
#
Judy 
sorriu. 
Ela 
treinara 
sua 
equipe 
corretamente, 
e 
todos 
trabalhavam 
muito 
bem. 
No 
entanto, 
ser 
que 
no 
deveria 
ficar 
com 
eles 
em 
uma 
situao 
como 
aquela 
em 
vez 
de 
visitar 
o 
Reino 
Encantado? 
Bem, 
 
lgico 
que 
ela 
'estava 
absolutamente 
encantada 
diante 
dessa 
nova 
oportunidade 
de 
visitar 
a 
Disney. 
Muitas 
vezes 
desejou 
fazer 
essa 
visita. 
E 
no 
seria 
bem 
alegria 
e 
diverso, 
pois 
o 
programa 
de 
treinamento 
prometia 
dar-lhe 
uma 
viso 
interna 
do 
modo 
como 
a 
Disney 
oferecia 
seus 
extraordinrios 
servios. 


Afinal, 
Judy 
tambm 
era 
prestadora 
de 
servios, 
no 
 
mesmo? 


Fez 
meno 
de 
atender 
o 
telefone, 
mas 
seu 
assistente 
chegou 
primeiro. 
Falou 
suavemente 
ao 
aparelho, 
depois 
cobriu 
o 
bocal 
e 
lhe 
disse 
uma 
nica 
palavra: 


 
V. 
Alan 
Zimmerman 
olhou 
para 
o 
espelho 
e 
agradeceu 
ao 
barbeiro 
pelo 
corte 
rpido. 
No 
que 
tivesse 
sido 
indispensvel, 
mas 
tinha 
uma 
reunio 
na 
Sand 
Hill 
Road 
assim 
que 
retornasse 
de 
viagem 
e 
queria 
estar 
preparado 
para 
ela. 
Alan 
pagou 
a 
conta 
e 
se 
dirigiu 
ao 
terminal 
do 
aeroporto 
para 
ver 
se 
o 
horrio 
de 
sada 
tinha 
sido 
alterado. 


Ele 
parecia 
mais 
jovem 
do 
que 
seus 
38 
anos, 
algo 
que, 
esperava, 
poderia 
se 
transformar 
em 
uma 
vantagem 
quando 
tivesse 
58. 
Naquele 
exato 
momento, 
era 
principalmente 
um 
motivo 
de 
provocaes 
bem-humoradas 
de 
seus 
colegas 
na 
Young 
Presidents 
Organization 
(Associao 
de 
Jovens 
Presidentes). 
Ele 
mantinha 
uma 
relao 
calorosa 
com 
os 
outros 
membros 
de 
sua 
filial. 
Na 
verdade, 
foi 
um 
deles 
quem 
lhe 
falou 
dessa 
histria 
da 


#
Disney. 


No 
incio, 
Alan 
nem 
acreditou. 
Disney? 
Sabia 
que 
a 
Disney 
havia 
subido 
rapidamente 
na 
lista 
das 
500 
maiores 
empresas 
da 
revista 
Fortune, 
e 
que 
liderava 
a 
relao 
das 
empresas 
mais 
admiradas 
segundo 
pesquisas 
da 
mesma 
revista. 
O 
que 
poderia 
aprender 
na 
Disney 
que 
seria 
aplicvel 
 
sua 
empresa 
de 
software? 
O 
amigo 
que 
lhe 
deu 
a 
idia 
fora 
bastante 
convincente, 
mostrando 
que, 
em 
empresas 
de 
software, 
um 
aumento 
de 
1 
por 
cento 
no 
ndice 
de 
reteno 
de 
clientes 
significaria 
um 
aumento 
de 
7 
por 
cento 
nos 
lucros. 
Convencido 
por 
esses 
nmeros, 
e 
pelo 
fato 
de 
que 
70 
por 
cento 
dos 
visitantes 
da 
Disneyworld 
sempre 
retornam, 
Alan 
concordou 
em 
viajar 
at 
l. 


#
2 


A 
AAG
GGa
aan
nng
ggu
uue 
eed
ddo
oos 
ssC
CCi
iin
nnc
cco 
oo

Dia 
1, 
9h30 
s 
10 
horas 


Carmen 
Rivera 
observou 
as 
pessoas 
que 
passavam 
diante 
do 
City 
Hall, 
procurando 
descobrir 
aqueles 
que 
portavam 
crachs 
de 
identificao 
como 
o 
seu. 
A 
multido 
flua 
diante 
dela. 
Carmen 
ouvira 
dizer 
que 
cerca 
de 
33 
milhes 
de 
pessoas 
visitavam 
os 
trs 
parques 
temticos 
da 
Disney, 
na 
Flrida, 
anualmente. 
E 
parecia 
que 
todos 
estavam 
ali 
naquele 
dia. 


Para 
a 
maioria, 
a 
Disneyworld 
era 
apenas 
um 
parque 
de 
diverses, 
mas 
para 
Carmen 
significava 
um 
negcio 
rentvel. 
Afinal, 
tratava-se 
do 
maior 
parque 
temtico 
do 
hemisfrio. 
Essa 
vice-presidente 
de 
vendas 
de 
uma 
importante 
distribuidora 
de 
produtos 
especialmente 
voltados 
para 
a 
rea 
da 
sade 
estava 
curiosa 
em 
descobrir 
como 
a 
Disney 
tratava 
seus 
convidados. 
Foi 
por 
intermdio 
de 
uma 
amiga 
na 
Internet que 
Carmen 
estava 
visitando 
a 
Disneyworld, 
tendo 
como 
guia 
Mort Vandeleur 
 
antigo 
membro 
da 
equipe 
da 
Disneylndia 
e 
da 
Disneyworld 
e 
que, 
na 
ocasio, 
tambm 
ajudava 
outras 
empresas 
a 
aumentar 
o 
foco 
sobre 
seus 
clientes. 
Alm 
disso, 
a 
Disneyworld 
era 
um 
lugar 
que 
ela 
j 
havia 
visitado 
antes 
e 
que 
desejava 
visitar 
novamente. 


Carmem 
orgulhava-se 
dos 
resultados 
positivos 
de 
sua 


#
empresa, 
provenientes 
de 
sua 
firme 
concentrao 
e 
determinao. 
A 
empresa 
onde 
trabalhava 
era 
considerada 
pelos 
concorrentes 
uma 
referncia 
quando 
falavam 
de 
'melhores 
prticas'. 
Para 
se 
ter 
uma 
idia, 
a 
empresa 
estava 
registrando 
um 
crescimento 
de 
dois 
dgitos. 
Ela 
e 
sua 
equipe 
de 
trabalho 
orgulhavam-se 
daquilo 
que 
criaram, 
mas 
Carmen, 
nunca 
satisfeita 
com 
menos 
do 
que 
a 
perfeio, 
secretamente 
se 
determinara 
a 
encontrar 
maneiras 
de 
aumentar 
a 
fidelidade 
dos 
clientes. 
Carmen 
era 
bem-sucedida 
graas 
 
sua 
facilidade 
para 
forjar 
boas 
relaes 
com 
a 
clientela. 
Tinha 
um 
tino 
comercial 
afinado, 
que, 
aliado 
a 
seu 
modo 
justo 
de 
lidar 
com 
o 
pessoal 
de 
vendas, 
fizera 
dela 
uma 
das 
gerentes 
mais 
respeitadas 
da 
empresa. 
Ao 
mesmo 
tempo, 
ela 
aumentou 
a 
lucratividade 
 
como 
na 
ocasio 
em 
que 
conseguiu 
sugerir 
mudanas 
nos 
procedimentos 
da 
recepo 
de 
pedidos 
de 
compra, 
reduzindo 
o 
ciclo 
de 
compras 
em 
seis 
horas 
e 
cortando 
em 
um 
dia 


o 
nmero 
de 
pedidos 
pendentes 
da 
empresa. 
Mort tinha 
telefonado 
para 
saud-la 
na 
tarde 
anterior, 
logo 
aps 
sua 
chegada 
ao 
hotel. 
Ela 
ficara 
impressionada 
com 
seu 
entusiasmo, 
com 
sua 
vontade 
aparentemente 
sincera 
de 
conhec-
la. 


Vamos 
nos 
encontrar 
s 
dez 
horas 
bem 
em 
frente 
ao 
City 
Hall 
 
disse. 
 
Fica 
 
esquerda, 
aps 
a 
entrada 
do 
Magic 
Kingdom. 
E 
se 
voc 
encontrar 
outras 
quatro 
pessoas 
meio 
perdidas 
portando 
crachs, 
apresente-se. 
So 
os 
outros 
membros 
de 
nossa 
pequena 
gangue. 


A 
voz 
de 
Mort era 
agradvel 
e 
amistosa. 
Ele 
chegou 
a 
fazer 
com 
que 
ela 
sorrisse 
pelo 
modo 
como 
usou 
a 
palavra 
'gangue'. 


A 
poucos 
passos 
dali, 
Bill 
Greenfield 
viu 
Carmen 
em 
p 
e 


#
sozinha. 
Mesmo 
a 
distncia, 
pde 
notar 
que 
ela 
no 
estava 
ali 
s 
para 
se 
divertir. 
Estava 
observando 
firmemente 
as 
fisionomias 
das 
pessoas 
que 
estavam 
se 
reunindo, 
como 
que 
lendo 
os 
seus 
pensamentos. 


Quando 
Carmen 
virou-se 
para 
ele, 
Bill 
notou 
que 
ela 
carregava 
o 
mesmo 
crach 
que 
o 
seu. 
Caminhou 
rapidamente, 
apontando 
para 
seu 
prprio 
crach 
ao 
se 
aproximar. 


Carmen 
viu 
o 
crach 
dele 
e 
sorriu; 
seus 
olhos 
castanho-
escuros 
brilharam. 


 
Ol, 
Bill 
 
disse. 
 
Vejo 
que 
voc 
tambm 
est 
aqui 
para 
a 
sesso 
de 
Mort. 
Bill 
notou 
que 
ela 
vestia 
calas 
compridas, 
camiseta 
colorida 
e 
um 
par 
de 
tnis. 
No 
mesmo 
instante, 
arrependeu-se 
de 
estar 
de 
terno. 
Era 
um 
hbito 
arraigado, 
assim 
como 
a 
discrio 
natural 
e 
a 
dignidade 
austera 
cultivadas 
ao 
longo 
da 
carreira. 


Ela 
 
pelo 
menos 
20 
anos 
mais 
nova 
do 
que 
eu, 
pensou, 
procurando 
encontrar 
uma 
desculpa 
para 
sua 
formalidade. 
Hoje 
em 
dia 
as 
pessoas 
se 
vestem 
informalmente. 
Mas 
depois 
ele 
se 
lembrou 
do 
que 
sua 
mulher 
disse 
enquanto 
arrumava 
as 
malas 
para 
viajar: 
" 
a 
Disneyworld, 
Bill. 
Leve 
algumas 
camisas 
plo 
e 
algumas 
calas 
informais". 


Apesar 
de 
seus 
58 
anos 
de 
idade, 
ele 
ainda 
estava 
em 
forma 
e 
chamava 
ainda 
mais 
ateno 
pela 
sua 
altura 
de 
1,90 
metro. 
Era 


o 
responsvel 
pelos 
emprstimos 
a 
pessoas 
jurdicas 
de 
um 
banco 
no 
noroeste 
dos 
Estados 
Unidos. 
Estava 
trabalhando 
com 
uma 
equipe 
especial, 
encarregada 
de 
analisar 
a 
forma 
como 
outras 
empresas 
mantinham 
um 
foco 
constante 
sobre 
seus 
clientes. 
Embora 
tivesse 
dvidas 
sobre 
a 
seriedade 
do 
tempo 
que 
iria 
passar 
ali, 
estava 
decidido 
a 
aprender 
o 
mximo 
que 
pudesse 
 
afinal, 
o 
desempenho 
das 
aes 
da 
Disney 
e 
seu 
sucesso 


#
financeiro 
no 
apenas 
eram 
conhecidos 
como 
provocavam 
inveja 
a 
qualquer 
empresa. 


O 
banco 
onde 
Bill 
trabalhava 
tinha 
noo 
do 
efeito 
da 
fidelidade 
de 
seus 
clientes 
sobre 
a 
lucratividade 
 
tinham 
acabado 
de 
concluir 
um 
estudo 
sobre 
a 
relao 
entre 
a 
manuteno 
de 
seus 
clientes 
atuais 
e 
os 
lucros, 
mostrando 
que 
cada 
ponto 
percentual 
obtido 
por 
meio 
desse 
programa 
significava 
um 
aumento 
de 
1,5 
milho 
de 
dlares 
nos 
lucros. 
Bill 
lera 
estudos 
semelhantes, 
mostrando 
que 
melhorias 
como 
essa 
ocorreram 
no 
apenas 
em 
empresas 
do 
mercado 
financeiro 
como 
nas 
de 
outros 
setores 
comerciais. 


No 
menos 
importante 
era 
o 
fato 
de 
estar 
pouco 
 
vontade 
com 
a 
idia 
de 
que 
s 
trabalho 
e 
nenhuma 
diverso 
poderiam 
acabar 
fazendo 
dele 
um 
sujeito 
chato, 
que 
foi 
como 
sua 
mulher 
se 
referiu 
brincando 
com 
ele 
durante 
a 
visita 
mais 
recente 
dos 
netos: 
"Voc 
precisa 
dar-lhes 
diverso". 


Bem, 
talvez 
fosse 
essa 
a 
lio 
que 
aprenderia 
ali, 
onde 
a 
diverso 
era 
o 
negcio. 


Carmen 
o 
cumprimentou. 


 
Creio 
que 
h 
outros 
trs 
como 
ns, 
alm 
de 
Mort, 
claro 
 
disse 
ela. 
 
Estou 
pronta 
para 
a 
caminhada, 
e 
voc? 
Ela 
olhou 
novamente 
para 
a 
multido 
como 
se 
estivesse 
procurando 
algum. 


 
Fico 
imaginando 
como 
Mort deve 
ser. 
 
Ele 
me 
disse 
que 
estaria 
usando 
uma 
camisa 
amarela 
 
disse 
Bill. 


 
Sim, 
mas 
eu 
fico 
esperando 
algum 
com 
luvas 
brancas 
e 
cales 
vermelhos 
com 
grandes 
botes 
amarelos 
 
sorriu 
ela. 
 
E 
orelhes? 
 
disse 
Bill, 
retribuindo 
o 
sorriso. 
 
Exatamente. 
#
 
Creio 
t-lo 
visto 
em 
alguns 
filmes 
 
ele 
disse, 
desta 
vez, 
gargalhando. 


 
Ol! 
 
disse 
uma 
voz 
animada 
atrs 
deles. 
 
Vocs 
dois 
esto 
procurando 
o 
Mort? 
Voltaram-se 
e 
viram 
uma 
jovem 
parecida 
com 
um 
duende 
de 
cabelos 
ruivos 
e 
curtos, 
que 
poderia 
ter 
acabado 
de 
sair 
do 
colegial. 


 
Sou 
Judy 
 
disse. 
Depois, 
indicou 
um 
homem 
magro 
e 
bronzeado 
de 
uns 
40 
anos 
que 
estava 
atrs 
dela. 
 
E 
este 
 
Alan. 
Alan 
estendeu 
a 
mo. 


 
Creio 
que 
estamos 
aqui 
pelo 
mesmo 
motivo 
 
disse. 
 
Somos 
parte 
da... 
como 
 
que 
Mort nos 
chama? 
Sua 
pequena 
gangue 
 
disse 
Judy. 
 
A 
Gangue 
dos 
Cinco 
 
sugeriu 
Carmen. 
 
Ento 
ainda 
falta 
um 
 
observou 
Bill. 
 
E 
Mort tambm 
no 
est 
aqui 
 
lembrou 
Judy. 
Com 
seus 
28 
anos, 
Judy 
Crawford 
era 
uma 
das 
mais 
jovens 
lderes 
de 
equipe 
em 
sua 
empresa 
 
uma 
fornecedora 
de 
energia 
eltrica 
sediada 
na 
Carolina 
do 
Norte. 
Sempre 
alegre, 
fora 
a 
lder 
natural 
da 
equipe 
de 
relaes 
com 
clientes 
desde 
o 
dia 
em 
que 
comeou 
a 
trabalhar 
na 
empresa, 
trs 
anos 
antes. 
O 
positivismo 
com 
que 
encarava 
sua 
vida 
era 
sua 
marca 
registrada. 
Os 
membros 
de 
sua 
equipe 
a 
testavam 
continuamente, 
ora 
por 
brincadeira, 
ora 
sem 
querer, 
mas 
nunca 
a 
viram 
zangada. 
Quando 
surgiam 
as 
tempestades 
de 
primavera 
e 
os 
constantes 
relmpagos, 
centenas 
de 
clientes 
ligavam 
para 
reclamar 
da 
falta 
de 
energia; 
ela 
conseguia 
reverter 
a 
situao 
fazendo 
com 
que 
a 
agradecessem 
pela 
equipe 
que 
em 
pouco 
tempo 
chegaria 
para 
restabelecer 
o 


#
fornecimento 
de 
energia 
eltrica. 


Quando 
surgiu 
a 
oportunidade 
de 
conhecer 
novas 
tcnicas 
como 
as 
da 
Disney, 
Judy 
se 
interessou 
de 
imediato. 
Sentia 
que 
seria 
um 
bom 
modo 
de 
fazer 
com 
que 
seu 
departamento 
aprimorasse 
ainda 
mais 
o 
tratamento 
dispensado 
aos 
clientes. 
Sabia 
disso 
porque 
j 
havia 
visitado 
a 
Disneyworld 
trs 
vezes: 
quando 
era 
uma 
colegial, 
durante 
sua 
lua-de-mel 
e 
uma 
outra 
vez, 
acompanhada 
de 
seu 
marido 
e 
sua 
filha 
de 
quatro 
anos. 
Quem 
poderia 
ser 
melhor 
no 
trato 
com 
os 
clientes 
do 
que 
uma 
organizao 
freqentada 
por 
50 
a 
75 
mil 
pessoas 
diariamente, 
a 
maioria 
saindo 
de 
l 
feliz? 


Judy 
havia 
encontrado 
Alan 
Zimmerman 
no 
restaurante 
do 
hotel 
em 
que 
se 
hospedara, 
naquela 
manh. 
Alan 
era 
um 
sujeito 
extrovertido 
e 
vigoroso 
que 
jogou 
beisebol 
na 
faculdade 
e 
gerenciou 
uma 
pequena 
empresa 
de 
paisagismo 
para 
pagar 
seus 
estudos 
universitrios. 
Sabia 
do 
grande 
sucesso 
da 
Disney 
como 
prestadora 
de 
servios 
com 
qualidade, 
e 
decidiu 
que 
aquela 
seria 
uma 
tima 
oportunidade 
para 
descobrir 
novas 
formas 
de 
aumentar 
a 
fidelidade 
de 
seus 
clientes 
para 
com 
sua 
empresa 
californiana 
de 
software, 
que 
crescia 
rapidamente. 
1 


No 
que 
sua 
empresa 
no 
estivesse 
se 
saindo 
bem. 
Ele 
ficava 
radiante 
com 
os 
elogios, 
com 
a 
leitura 
dos 
comentrios 
sobre 
seu 
xito 
nas 
publicaes 
especializadas, 
com 
as 
entrevistas 
para 
os 
jornais 
locais. 
Um 
dia, 
porm, 
leu 
uma 
citao 
de 
Walt 
Disney. 
Ele 
a 
parafraseou 
e 
agora 
a 
levava 
escrita 
no 
verso 
de 
um 
carto 
de 
visitas 
em 
sua 
carteira: 
"Voc 
se 
torna 
mais 
vulnervel 
justamente 
quando 
todos 
falam 
de 
sua 
grandiosidade". 
Walt 

1 

Voc 
se 
torna 
mais 
vulnervel 
justamente 
quando 
todos 
falam 
de 
sua 
grandiosidade. 


#
chamou 
aquela 
situao 
de 
Zona 
Vermelha 
(Red 
Zone). 
Alan 
percebeu 
que 
estava 
entrando 
nessa 
situao 
e 
se 
disps 
a 
evitar 
os 
perigos 
que 
isso 
poderia 
ocasionar. 


Ele 
no 
tinha 
imaginado, 
porm, 
que 
teria 
a 
experincia 
de 
explorar 
o 
Reino 
Encantado 
na 
prtica. 
Sentiu-se 
um 
tanto 
culpado. 
Como 
iria 
explicar 
isso 
a 
seus 
dois 
garotos? 
Com 
certeza, 
teria 
de 
compens-los 
com 
uma 
outra 
viagem 
para 
c, 
desta 
vez 
com 
eles. 
No 
haveria 
outra 
maneira. 


Apontou 
para 
o 
Castelo 
da 
Cinderela 
a 
distncia: 


 
Na 
verdade, 
no 
d 
para 
dizer 
que 
vamos 
trabalhar, 
d? 
Nesse. 
momento, 
um 
homem 
magro 
e 
alto, 
de 
cabelos 
e 
bigodes 
grisalhos, 
vestindo 
uma 
camisa 
de 
mangas 
curtas, 
de 
malha 
amarela, 
veio 
em 
direo 
ao 
grupo 
e 
anunciou: 


 
Ol, 
sou 
o 
Mort! 
Demonstrava 
confiana, 
evidenciava 
estar 
acostumado 
ao 
contato 
com 
estranhos, 
deixando-os 
 
vontade. 


 
Contei 
quatro, 
de 
modo 
que 
falta 
um. 
Ser 
que 
nosso 
quinto 
companheiro 
ficou 
perdido 
por 
a? 
 
perguntou 
enquanto 
os 
cumprimentava. 
 
Estou 
aqui 
 
disse 
um 
homem 
de 
cabelos 
escuros, 
quarento, 
anguloso, 
aparncia 
abatida, 
usando 
calas 
cinzentas 
e 
uma 
camisa 
esporte 
branca 
com 
o 
colarinho 
aberto. 
Estava 
de 
costas 
para 
o 
grupo, 
e 
por 
isso 
passara 
despercebido 
ao 
se 
agachar 
para 
limpar 
o 
sapato 
com 
um 
guardanapo 
de 
papel. 
 
S 
um 
minuto. 
Pisei 
no 
chiclete 
de 
algum 
garoto, 
acrescentou. 
Don 
Jenkins 
no 
estava 
contente 
com 
a 
visita. 
Como 
engenheiro 
e 
gerente 
de 
fbrica 
de 
uma 
grande 
fornecedora 
de 
peas 
para 
a 
indstria 
automotiva, 
achava 
que 
deveria 
empregar 


#
seu 
tempo 
em 
outros 
projetos, 
e 
disse 
isso 
ao 
vice-presidente 
de 
sua 
diviso. 
Lembrou 
que 
sua 
iniciativa 
para 
'enxugar' 
o 
processo 
de 
fabricao 
reduzira 
os 
nveis 
do 
estoque 
e 
o 
ciclo 
de 
produo, 
aumentando 
a 
produtividade 
 
e 
tinha 
nmeros 
que 
o 
provavam. 
O 
chefe 
disse 
que 
sabia 
que 
Don 
era 
hbil 
com 
um 
lpis, 
que 
estava 
fazendo 
um 
timo 
trabalho, 
mas 
que 
queria 
que 
fizesse 
a 
viagem 
de 
qualquer 
maneira, 
para 
descobrir 
um 
modo 
de 
elevar 
a 
satisfao 
dos 
clientes 
de 
sua 
empresa. 


Assim, 
Don 
resolveu 
viajar 
de 
Chicago 
a 
Orlando 
 
em 
um 
vo 
cuja 
partida, 
conforme 
notou, 
deu-se 
com 
mais 
de 
dez 
minutos 
de 
atraso, 
e 
cuja 
chegada 
atrasou 
mais 
de 
12 
minutos 
 
e 
se 
preparou 
para 
desperdiar 
vrios 
dias 
fazendo 
amizade 
com 
Mickey 
Mouse, 
Pateta 
e 
os 
Sete 
Anes. 
Mesmo 
assim, 
estava 
determinado 
a 
aproveitar 
o 
tempo 
ao 
mximo. 
Estava 
no 
sexto 
telefonema 
de 
seu 
celular 
quando 
pisou 
no 
chiclete 
de 
algum 
garoto. 


Como 
de 
hbito, 
conferiu 
as 
horas 
e 
nem 
cumprimentou 
Carmen, 
Judy, 
Alan 
e 
Bill. 


 
O 
plano 
 
este 
 
disse 
Mort. 
 
Quero 
revelar-lhes 
os 
sete 
segredos 
do 
sucesso 
da 
Disney, 
identificados 
por 
mim. 
Nos 
prximos 
trs 
dias, 
vamos 
caminhar, 
conversar 
e 
observar 
o 
que 
acontece 
aqui. 
Assim, 
vocs 
estaro 
aprendendo 
sete 
lies 
aplicveis 
s 
suas 
empresas, 
tornando-as 
to 
bem-sucedidas 
quanto 
a 
Disney. 
"Vamos 
comear 
pelo 
caf 
da 
manh 
na 
confeitaria 
da 
Main 
Street. 
Algum 
de 
vocs 
ainda 
no 
comeu? 
Carmen 
ergueu 
a 
mo. 


 
Bem, 
voc 
tem 
sorte, 
Carmen. 
Nossa 
primeira 
parada 
#
ser 
para 
comer. 
Vamos 
sentar 
e 
tomar 
um 
caf 
ou 
um 
suco 
de 
laranja, 
nos 
conhecer 
melhor 
e 
falar 
sobre 
a 
programao 
do 
dia. 
Antes 
de 
saborearmos 
esse 
caf 
da 
manh 
tardio, 
algum 
tem 
alguma 
dvida 
que 
exija 
resposta 
imediata? 


Ningum 
falou 
nada. 


Don 
ficou 
acompanhando 
um 
jato 
decolando 
a 
distncia, 
rumo 
ao 
norte. 
Mort era 
prestativo 
demais, 
e 
ele 
j 
estava 
se 
irritando 
com 
isso. 


 
Muito 
bem 
 
disse 
Mort. 
 
Sei 
de 
algo 
que 
vocs 
podem 
estar 
se 
perguntando. 
Quais 
so 
os 
concorrentes 
da 
Disney? 
Com 
quem 
as 
pessoas 
comparam 
a 
Disneyworld? 
 
uma 
pergunta 
que 
poucas 
pessoas 
me 
fazem, 
porque 
a 
resposta 
parece 
bvia 
demais. 
Ele, 
na 
realidade, 
estava 
testando 
o 
grupo. 


 
Pensem 
nisso 
enquanto 
vamos 
at 
a 
confeitaria. 
#
3 


C
CCo
oom
mmo 
ooi
iid
dde
een
nnt
tti
iif
ffi
iic
cca
aar 
rra 
aac
cco
oon
nnc
cco
oor
rrr
rr
n
nnc
cci
iia 
aa

Dia 
1, 
10 
s 
11 
horas 


Enquanto 
tomavam 
caf 
com 
rosquinhas 
e 
pes, 
Judy 
e 
Alan 
falavam 
de 
seus 
filhos, 
e 
Bill 
e 
Carmen 
comparavam 
suas 
experincias 
profissionais. 
Don 
ficou 
sentado 
na 
extremidade 
oposta 
da 
mesa, 
contemplando 
sua 
agenda 
como 
se 
fosse 
a 
coisa 
mais 
interessante 
daquele 
lugar. 


Carmen 
dirigiu-se 
a 
Mort. 


 
No 
adianta, 
desisto. 
Quem 
so 
os 
concorrentes 
da 
Disneyworld? 
Outros 
parques 
temticos 
ou 
de 
diverso, 
naturalmente, 
mas 
isso 
seria 
bvio. 
Alm 
disso, 
no 
sei 
se 
voc 
pode 
cham-los 
de 
concorrentes. 
As 
pessoas 
visitam 
outros 
parques, 
como 
o 
Universal 
Studios 
ou 
o 
Six 
Flags, 
mas 
creio 
que 
essas 
visitas 
s 
aumentam 
o 
interesse 
deles. 
 
como 
cinema: 
assistir 
a 
um 
filme 
no 
o 
impede 
de 
assistir 
a 
outros. 
 
Para 
falar 
a 
verdade, 
qualquer 
um 
que 
queira 
lucrar 
sempre 
pode 
ser 
considerado 
um 
concorrente. 
Nessa 
lista, 
podemos 
incluir 
filmes, 
eventos 
esportivos 
e 
coisas 
do 
gnero 
 
disse 
Alan. 
#
Mort sorriu. 


 
Na 
verdade, 
vai 
muito 
alm 
disso. 
Falando 
de 
modo 
prtico, 
a 
Disney 
tem 
centenas 
de 
concorrentes. 
Realmente, 
milhares. 
A 
rede 
L.L. 
Bean, 
revendedora 
de 
roupas 
esportivas, 
a 
FedEx, 
empresa 
de 
entregas 
e 
remessas, 
e 
a 
General 
Electric 
so 
alguns 
deles. 
Os 
quatro 
estavam 
curiosos 
e 
olhavam 
atentamente 
para 
Mort. 
Don 
franziu 
a 
testa 
e 
olhou 
para 
a 
janela. 


 
Bem, 
acho 
que 
no 
compreendi 
o 
que 
voc 
quis 
dizer 
com 
concorrente 
 
disse 
Carmen. 
 
Nenhuma 
dessas 
empresas 
 
um 
parque 
temtico, 
nem 
se 
aproximam 
disso. 
 
Vou 
mais 
longe 
 
disse 
Mort. 
 
A 
Disney 
considera 
essas 
trs 
empresas 
concorrncia, 
e 
vocs 
tambm 
deveriam 
fazer 
o 
mesmo. 
Alan 
ficou 
ainda 
mais 
intrigado. 
 
No 
entendi 
o 
que 
voc 
quer 
dizer. 
Somos 
uma 
empresa 
de 
software. 
Nenhuma 
das 
empresas 
que 
voc 
mencionou 
cria 
programas 
 
no 
que 
eu 
saiba. 
Mort dirigiu-se 
 
Carmen, 
perguntando: 
 
E 
voc? 
Considera 
alguma 
dessas 
empresas 
sua 
concorrente? 
Carmen 
hesitou. 


 
Bem, 
vendemos 
alguns 
monitores 
avanados 
de 
acompanhamento 
de 
funes 
biolgicas 
vitais, 
usados 
em 
salas 
de 
operaes 
e 
em 
vos 
espaciais, 
e 
por 
isso 
acho 
que 
a 
GE 
poderia 
ser 
considerada 
um 
concorrente. 
Bill 
e 
Judy 
estavam 
quietos 
e 
expressavam 
curiosidade. 
Como 
 
que 
alguma 
dessas 
empresas 
pode 
ser 
concorrente 
de 
um 
banco?, 
refletiu 
Bill. 


Carmen 
questionava-se 
sobre 
o 
fato 
de 
elas 
possurem 
alguma 
subsidiria 
que 
desconhecia. 


#
 
Acho 
que 
entendi 
aonde 
voc 
quer 
chegar 
 
disse 
Judy. 
Don 
remexeu-se 
na 
cadeira, 
apoiou 
o 
queixo 
nos 
punhos 
e 
ficou 
olhando 
pela 
janela. 
L 
vamos 
ns 
de 
novo, 
pensou. 
Outra 
dessas 
novas 
teorias 
empresariais. 
Mais 
informaes 
sobre 
a 
nova 
era 
e 
a 
nova 
ordem 
mundial 
e 
sobre 
concorrncia 
global. 
Novas 
maneiras 
de 
desperdiar 
tempo 
produtivo. 
Ele 
comeou 
a 
batucar 
na 
mesa 
com 
os 
dedos. 


Meia 
hora 
de 
conversa 
e 
a 
alegria 
incessante 
do 
lugar 
j 
o 
irritavam. 
Os 
garons, 
os 
caixas, 
o 
pessoal 
da 
manuteno 
 
ser 
que 
ningum 
acordava 
'zangado' 
naquele 
mundo? 
Sorriu 
ironicamente 
com 
seu 
trocadilho 
sobre 
os 
Sete 
Anes. 
Don 
estava 
absorvendo 
alguma 
coisa 
daquele 
lugar, 
mas 
no 
da 
maneira 
como 
seu 
chefe 
esperava. 


Talvez 
os 
outros 
entendessem 
o 
objetivo 
daquele 
exerccio 
intil, 
mas 
no 
ele. 
Afinal, 
importantes 
eram 
os 
nmeros. 
Se 
alguma 
coisa 
existia, 
existia 
em 
quantidade. 
Se 
existia 
em 
quantidade, 
havia 
registros 
numricos 
para 
comprov-la. 
Se 
alguma 
coisa 
no 
tinha 
esses 
registros, 
no 
existia. 


Para 
vencer 
a 
concorrncia 
bastava 
apresentar 
produtos 
de 
qualidade. 
Idealize 
mtodos 
de 
produo 
 
prova 
de 
erros, 
ponha-
os 
cuidadosamente 
em 
prtica, 
acompanhe 
cada 
processo 
cuidadosamente 
e 
aperfeioe 
continuamente 
os 
mtodos. 


Por 
que 
o 
chefe 
de 
Don 
queria 
tanto 
que 
ele 
visitasse 
a 
Disney? 
Parecia 
uma 
idia 
absurda. 
A 
formao 
dele 
tambm 
 
voltada 
aos 
nmeros, 
mas 
ultimamente 
vinha 
falando 
de 
clientes 
insatisfeitos. 
Don 
no 
estava 
preocupado; 
um 
bom 
produto 
sempre 
tem 
condies 
de 
se 
vender 
sozinho. 
Os 
responsveis 
pelo 
marketing 
 
que 
tm 
de 
se 
preocupar 
com 
a 
fidelidade 
da 
clientela. 


#
Do 
lado 
de 
fora 
da 
janela, 
viu 
uma 
garotinha 
de 
cabelos 
ruivos 
e 
encaracolados, 
usando 
culos 
do 
Mickey 
e 
um 
chapu 
enorme 
do 
Pateta. 
Suas 
mos 
estavam 
sujas 
de 
chocolate, 
poeira 
e 
lgrimas, 
e 
ela 
estava 
triste 
com 
alguma 
coisa. 
A 
me 
dela 
tentava 
consol-la. 


Ah! 
Nem 
todos 
esto 
satisfeitos 
por 
aqui, 
pensou 
Don. 


Carmen 
tambm 
assistiu 
 
cena. 
Inclinou-se 
instintivamente 
na 
direo 
da 
janela, 
como 
se 
fosse 
consolar 
a 
menina. 


Mort observava 
as 
reaes 
deles 
em 
silncio. 
Tambm 
observou 
algo 
que 
eles 
no 
notaram. 
O 
pai 
da 
menina 
estava 
conversando 
com 
um 
funcionrio 
da 
Disney, 
que 
portava 
o 
distintivo 
da 
empresa. 
Ele 
sorriu. 
Talvez 
pudesse 
usar 
a 
situao 
mais 
tarde, 
quando 
falasse 
da 
ateno 
aos 
detalhes. 


Mort gostava 
de 
detalhes, 
colecionava-os 
como 
selos 
coloridos. 
Estudara 
as 
informaes 
que 
esses 
cinco 
profissionais 
lhe 
enviaram 
a 
respeito 
de 
suas 
experincias, 
de 
sua 
educao 
e 
de 
suas 
empresas 
 
tudo 
aquilo 
que 
achavam 
que 
poderiam 
partilhar 
com 
ele. 
Ele 
sabia 
em 
quais 
reas 
atuavam 
 
software, 
sade, 
peas 
automotivas, 
servios 
pblicos, 
banco 
 
e 
julgou 
poder 
adivinhar 
com 
quem 
cada 
um 
achava 
que 
competia. 


Voltou-se 
para 
Judy. 


 
Diga-me, 
ento: 
por 
que 
L.L. 
Bean 
 
sua 
concorrente? 
 
Bom, 
a 
relao 
existente 
 
com 
aquela 
antiga 
e 
eficiente 
estratgia 
de 
satisfazer 
os 
clientes, 
no 
 
mesmo? 
 
Exatamente 
 
disse 
Mort. 
 
Quando 
a 
concorrncia 
provar 
ser 
mais 
eficiente, 
sua 
empresa 
poder 
sofrer 
prejuzos. 
Todos 
concordaram. 
Exceto 
Don, 
 
claro. 


#
 
Uma 
das 
maneiras 
de 
conhecer 
a 
Disney 
 
por 
meio 
do 
servio 
de 
atendimento 
telefnico 
 
prosseguiu 
Mort. 
 
Todos 
os 
dias, 
a 
Disney 
recebe 
milhares 
de 
ligaes. 
Muitas 
so 
das 
mesmas 
pessoas 
que 
tambm 
telefonam 
para 
a 
FedEx 
e 
que 
contam 
com 
sua 
presteza 
e 
confiabilidade. 
Pode 
ser 
que 
liguem 
um 
pouco 
antes 
ou 
um 
pouco 
depois, 
ou 
mesmo 
uma 
semana 
antes 
ou 
depois. 
Mas 
ligam. 
"Depois, 
 
noite, 
vo 
para 
casa 
e 
pedem 
algo 
da 
L.L. 
Bean, 
ou 
podem 
ser 
uma 
das 
centenas 
de 
milhares 
de 
pessoas 
que 
telefonam 
a 
cada 
ano 
para 
o 
centro 
de 
atendimento 
da 
GE. 
Eles 
comparam 
esses 
telefonemas? 
Pode 
apostar! 
Consciente 
ou 
inconscientemente, 
as 
pessoas 
comparam 
cada 
um 
deles. 


"Carmen, 
presumo 
que 
seus 
produtos 
sejam 
entregues 
a 
seus 
clientes. 
Estou 
dizendo 
que 
seus 
clientes 
comparam 
a 
confiabilidade 
de 
suas 
entregas 
com 
a 
da 
FedEx, 
bem 
como 
com 
a 
de 
qualquer 
empresa 
de 
entregas 
que 
utilizem. 


"Perceba 
que 
as 
pessoas 
julgam 
no 
apenas 
toda 
a 
sua 
experincia 
como 
tambm 
aquilo 
que 
acontece 
a 
cada 
transao. 
Comparam 
telefonemas, 
pedidos, 
embarques, 
e 
entregas." 


Mort aproximou-se 
ao 
grupo 
e 
falou 
em 
voz 
baixa, 
mas 
firme. 


 
E 
este 
simples 
fato 
est 
provocando 
uma 
mudana 
fundamental 
no 
modo 
como 
as 
empresas 
administram 
a 
concorrncia. 
Um 
concorrente 
no 
 
somente 
o 
banco 
do 
outro 
lado 
da 
cidade 
ou 
a 
distribuidora 
de 
veculos 
na 
mesma 
rua 
ou 
no 
municpio 
vizinho. 
Ele 
 
literalmente 
qualquer 
um 
quem 
o 
cliente 
trave 
contato 
e 
tente 
comparar 
com 
a 
sua 
empresa. 
Assim, 
o 
que 
Judy 
disse 
est 
correto. 
Todos 
esto 
competindo 
na 
rea 
de 
satisfao 
da 
clientela. 
Suspeito 
que 
ela 
saiba 
disso 
porque 
j 
teve 
de 
atender 
milhares 
de 
clientes 
ao 
telefone. 
#
 
E 
isso 
mesmo 
 
disse 
Judy, 
seus 
olhos 
brilhando 
ao 
se 
lembrar 
de 
alguns 
desses 
casos. 
Ela 
poderia 
contar 
a 
Mort uns 
casos 
bem 
interessantes! 
2 
Mas 
Alan, 
pensando 
em 
sua 
empresa 
de 
software, 
falou 
primeiro. 


 
Mort  
perguntou 
-voc 
est 
dizendo 
que 
a 
Disneyworld 
e 
a 
minha 
empresa 
so, 
na 
verdade, 
concorrentes? 
Mort sorriu, 
j 
esperando 
uma 
reao 
como 
aquela. 


 
No 
sei 
 
respondeu. 
 
Voc 
j 
fez 
negcios 
com 
pessoas 
que 
visitaram 
este 
parque? 
 
Diria 
que 
metade 
ou 
mais 
dos 
clientes 
de 
minha 
empresa 
estiveram 
aqui 
 
disse 
Alan. 
 
Talvez 
75 
por 
cento. 
 
Bem, 
para 
esses 
75 
por 
cento, 
somos 
uma 
espcie 
de 
concorrente. 
 
E 
para 
os 
outros 
25 
por 
cento? 
 
S 
se 
eles 
conversaram 
com 
algum 
que 
j 
esteve 
aqui. 
Alan 
riu. 
 
Temia 
que 
voc 
dissesse 
isso. 
Meneou 
a 
cabea: 
 
Todos. 
Todos 
so 
nossos 
concorrentes. 


 
Parece 
que 
cada 
detalhe 
pode 
mudar 
nosso 
conceito 
sobre 
determinados 
assuntos, 
no 
 
mesmo? 
 
perguntou 
Mort, 
sorrindo. 
 
Com 
certeza 
 
disse 
Alan. 
 
Faz 
com 
que 
voc 
repense 
a 
maneira 
como 
administra 
os 
seus 
negcios. 
Os 
demais 
 
todos, 
exceto 
Don 
 
concordaram, 
intrigados 
com 
essa 
nova 
idia 
sobre 
seus 
clientes. 


 
E 
o 
que 
dizer 
de 
clientes 
internos? 
 
perguntou 
Judy. 
 
Isso 
se 
aplica 
a 
nossos 
contatos 
com 
eles? 
Quando 
a 
concorrncia 
for 
mais 
eficiente, 
elevando 
a 
satisfao 
dos 
clientes 
melhor 
do 
que 
sua 
empresa, 
voc 
poder 
sofrer 
prejuzos 
com 
essa 
competio. 


#
 
 
claro 
 
disse 
Mort. 
 
Clientes 
internos 
procuram 
o 
mesmo 
que 
externos. 
Quando 
um 
cliente 
interno 
telefona 
para 
sua 
empresa, 
compara 
o 
seu 
atendimento 
com 
o 
da 
L.L. 
Bean 
e 
com 
o 
da 
FedEx. 
Muito 
bem, 
todos 
terminaram? 
Vamos 
caminhar 
pela 
Main 
Street. 
Mas, 
quero 
lembrar 
que 
lhes 
revelarei 
os 
sete 
segredos 
do 
sucesso 
da 
Disney 
como 
se 
fossem 
lies 
escolares. 
Ele 
deu 
a 
cada 
um 
deles 
um 
pequeno 
carto, 
contendo 
a 
seguinte 
mensagem: 


LIO1
Concorrentequalquerempresacomaqualoclienteocompara.
Ao 
sarem 
da 
confeitaria, 
Don 
leu 
a 
frente 
e 
o 
verso 
do 
carto, 
deu 
de 
ombros 
e 
o 
guardou 
no 
bolso. 
Pode 
ser 
que 
ele 
tenha 
razo, 
pensou. 
Mas 
alguns 
telefonemas 
no 
diferenciam 
uma 
empresa 
da 
outra. 
 
preciso 
muito 
mais 
do 
que 
isso. 


Os 
seis 
caminharam 
pela 
Main 
Street, 
com 
Bill 
e 
Carmen 
 
frente, 
Don 
no 
final. 
Judy 
e 
Mort conversavam 
descontraidamente 
com 
Alan. 
Bill 
observava 
os 
convidados 
da 
Disneyworld 
entrando 
e 
saindo 
felizes 
de 
loja 
em 
loja, 
de 
um 
lado 
para 
outro 
da 
rua, 
dirigindo-se 
para 
as 
atraes 
de 
outros 
setores 
do 
parque. 
Viu 
funcionrios 
do 
parque 
 
membros 
do 
elenco 
(como 
os 
chamava) 
 
ocupados 
no 
papel 
de 
proprietrios 
das 
lojas, 
mudando 
e 


#
limpando 
mveis, 
varrendo 
a 
calada, 
operando 
carrinhos 
de 
algodo-doce, 
cachorro-quente, 
etc, 
aparentemente 
to 
satisfeitos 
com 
a 
experincia 
quanto 
as 
pessoas 
a 
quem 
estavam 
servindo. 
O 
que 
os 
deixava 
to 
felizes? 
E 
felicidade 
seria 
a 
mesma 
coisa 
que 
dedicao? 
Nesse 
instante, 
Carmen 
cutucou 
Bill. 
3 


 
Talvez 
seja 
esse 
o 
motivo 
pelo 
qual 
tudo 
aqui 
 
to 
limpo 
 
disse 
ela. 
 
Est 
vendo 
aquele 
sujeito? 
No 
parece 
ser 
um 
faxineiro, 
mas 
acaba 
de 
se 
desviar 
de 
seu 
caminho 
para 
recolher 
um 
pedao 
de 
papel 
do 
cho 
e 
coloc-lo 
em 
uma 
cesta 
de 
lixo. 
Voc 
acha 
que 
isso 
significa 
que 
a 
Disney 
economiza 
na 
limpeza? 
Mort ouviu 
a 
conversa 
e 
sugeriu 
que 
perguntassem 
ao 
faxineiro. 


 
Farei 
isso 
 
disse 
Bill. 
Ele 
se 
aproximou 
do 
homem, 
que 
tinha 
parado 
para 
conversar 
com 
outro 
membro 
do 
elenco. 
 
Desculpe, 
senhor 
 
comeou 
Bill. 
O 
homem 
se 
virou 
e 
olhou 
para 
Bill 
com 
seus 
olhos 
azuis. 


 
O 
senhor 
faz 
parte 
da 
equipe 
de 
limpeza? 
Um 
grupo 
barulhento 
de 
convidados 
praticamente 
os 
cercava, 
dificultando 
a 
comunicao. 


 
Sim, 
fao 
 
disse 
 
homem, 
acima 
das 
risadas 
do 
grupo. 
Ele 
e 
Mort trocaram 
um 
rpido 
olhar. 
 
Interessante. 
Obrigado 
e 
desculpe-me 
por 
interromper 
seu 
trabalho 
 
disse 
Bill. 
Ele 
virou-se 
e 
retornou. 
Na 
metade 
do 
caminho, 
porm, 
parou 
e 
perguntou: 
 
Quantas 
pessoas 
h 
na 
equipe 
de 
limpeza? 
O 
homem 
tentou 
gritar 
para 
superar 
o 
rudo 
da 
multido. 
Bill 
pensou 
ter 
ouvido 
'45 
mil', 
mas 
no 
seria 
possvel. 
Bill 
ia 


 
Clientes 
internos 
procuram 
as 
mesmas 
coisas 
que 
os 
externos. 
Eles 
comparam 
seu 
padro 
de 
atendimento 
com 
o 
da 
L.L.Bean 
e 
com 
o 
da 
FedEx. 
 


#
perguntar 
novamente, 
mas 
o 
homem 
j 
estava 
longe. 


Quando 
Bill 
reuniu-se 
novamente 
com 
o 
grupo, 
disse 
 
Carmen 
que 
o 
sujeito 
aparentava 
ser 
um 
faxineiro, 
e 
que, 
se 
tinha 
ouvido 
bem, 
a 
equipe 
era 
formada 
por 
quatro 
a 
cinco 
mil 
pessoas. 


 
E 
muita 
gente! 
 
disse 
Carmen. 
 
 
muita 
gente 
deixando 
cair 
gomas 
de 
mascar, 
derramando 
sorvete, 
coisas 
assim 
 
disse 
Don. 


Bill 
e 
Carmen 
sorriram 
educadamente. 


Alan, 
exercitando 
um 
pouco 
de 
aritmtica 
mental, 
tambm 


achou 
que 
uma 
equipe 
de 
limpeza 
composta 
por 
quatro 
a 
cinco 
mil 
funcionrios 
era 
um 
exagero. 
Judy, 
por 
sua 
vez, 
estava 
encantada. 


 
No 
 
 
toa 
que 
a 
Disney 
est 
sempre 
to 
limpa 
e 
organizada! 
Mort observava 
o 
desenrolar 
da 
histria 
em 
silncio. 
Ser 
que 
deveria 
esclarecer 
as 
coisas? 
Melhor 
esperar 
o 
momento 
mais 
adequado. 
Deixar 
que 
a 
situao 
se 
solucionasse 
por 
si 
mesma. 
Talvez 
ele 
at 
pudesse 
ajudar 
um 
pouco. 
#
4 


C
CCo
oom
mmo 
ooa
aas 
ssp
ppe
eeq
qqu
uue
een
nna
aas 
ssc
cco
ooi
iis
ssa
aas 
ssf
ffa
aaz
zze
eem 
mmu
uum
mma 
aag
ggr
rra
aan
nnd
dde 
eed
ddi
iif
ffe
eer
rre
een
nn
a 
aa

Dia1, 
13h30 
s 
15 
horas 


Mais 
tarde, 
aps 
um 
passeio 
rpido 
pela 
Frontierland, 
pela 
Adventureland 
e 
Liberty 
Square, 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
e 
Mort 
voltaram 
 
Main 
Street. 
Mort reuniu 
o 
grupo 
 
sua 
volta 
e 
apoiou-
se 
em 
um 
dos 
postes 
para 
amarrar 
cavalos 
que 
adornavam 
a 
rua. 


 
Bonitos, 
no? 
 
perguntou 
Mort. 
Todos 
olharam 
para 
os 
postes 
e 
acharam 
que 
eram 
interessantes, 
bem 
projetados 
e 
acabados, 
limpos, 
brilhantes 
e 
adequados 
para 
o 
lugar 
 
tudo 
o 
que 
um 
poste 
daqueles 
deveria 
ser 
em 
uma 
rplica 
fiel 
e 
elegante 
do 
tradicional 
centro 
de 
uma 
antiga 
cidadezinha 
norte-americana. 
E 
o 
que 
mais? 


Assim, 
contemplaram 
os 
postes, 
olharam 
para 
Mort e 
sorriram 
sem 
muita 
convico. 


 
Estes 
postes 
so 
muito 
bonitos 
 
concordaram 
e 
ficaram 
calados, 
esperando 
a 
reao 
de 
Mort. 
Alan 
rompeu 
o 
breve 
silncio. 


 
Creio 
que 
deveramos 
perguntar 
algo 
sobre 
esses 
postes, 
no 
? 
#
Mort sorriu. 


 
Est 
bem. 
Qual 
a 
importncia 
desses 
postes? 
Estava 
esperando 
essa 
pergunta. 
Tem 
relao 
com 
o 
.segundo 
segredo 
que 
desejo 
lhes 
revelar. 
Ele 
deu 
a 
todos 
um 
segundo 
carto, 
com 
a 
seguinte 
mensagem: 


LIO2Fantsticaatenoaosdetalhes.
 
Sabem, 
as 
pontas 
mais 
gastas 
desses 
postes 
para 
amarrar 
cavalos 
so 
retiradas 
e 
retocadas 
todas 
as 
noites. 
Todos 
se 
entreolharam. 


 
Cada 
um 
desses 
postes, 
todas 
as 
noites? 
 
perguntou 
Judy. 
 
Se 
for 
preciso, 
sim 
 
disse 
Mort. 
 
Mas 
nem 
sempre 
isso 
se 
faz 
necessrio. 
A 
meta 
c 
fazer 
com 
que 
o 
parque 
parea 
novo 
todas 
as 
manhs. 
H 
37 
postes 
como 
este 
aqui. 
Eles 
no 
se 
desgastam 
da 
mesma 
forma, 
mas 
as 
pontas 
mais 
gastas 
so 
retocadas 
todas 
as 
noites. 
Bill 
ergueu 
uma 
sobrancelha. 
Judy 
sorriu 
para 
Mort. 
 
Vamos, 
Mort, 
voc 
no 
est 
brincando 
conosco, 
est? 
 
perguntou. 
Mort fez 
que 
no 
com 
a 
cabea. 
Don 
parecia 
irritado. 


 
Sabe 
 
disse 
, 
preocupo-me 
com 
os 
detalhes 
tanto 
#
quanto 
qualquer 
pessoa. 
Na 
verdade, 
sou 
considerado 
um 
fantico 
por 
detalhes 
em 
minha 
empresa. 
Mas 
retocar 
ou 
refazer 
a 
pintura 
desses 
postes 
todas 
as 
noites 
me 
parece 
um 
desperdcio 
de 
recursos. 
Por 
que 
no 
aplicar 
verba 
e 
empenho 
onde 
h 
necessidade? 
E 
se 
for 
preciso 
manter 
um 
esquema 
regular, 
por 
que 
no 
retoc-los 
uma 
vez 
por 
semana 
ou 
refazer 
a 
pintura 
uma 
vez 
por 
ms? 
 
possvel 
executar 
uma 
boa 
manuteno 
mesmo 
uma 
vez 
a 
cada 
trs 
ou 
quatro 
meses. 
Seus 
clientes 
tm 
outras 
preocupaes. 
Quantos 
deles 
iro 
notar 
a 
diferena? 
Ele 
olhou 
para 
os 
outros. 


 
 
pior 
do 
que 
voc 
pensa, 
Don 
 
disse 
Mort. 
 
No 
s 
os 
postes 
so 
retocados 
todas 
as 
noites, 
como 
o 
horrio 
de 
incio 
da 
tarefa 
depende 
da 
temperatura 
e 
da 
umidade, 
para 
que 
a 
tinta 
j 
esteja 
seca 
no 
horrio 
de 
abertura 
do 
parque, 
na 
manh 
seguinte. 
Judy 
assobiou 
e 
Don 
meneou 
a 
cabea. 
Mort continuou, 
enfatizando: 


 
Uma 
empresa 
que 
se 
preocupa 
com 
um 
poste 
prestar 
essa 
mesma 
ateno 
a 
qualquer 
coisa 
que 
envolva 
seus 
convidados, 
pois 
a 
ateno 
aos 
detalhes 
faz 
parte 
da 
cultura 
da 
empresa. 
Agora, 
gostaria 
que 
vocs 
respondessem 
a 
uma 
pergunta. 
Olhou 
para 
cada 
um 
deles 
antes 
de 
continuar. 
 
A 
ateno 
aos 
detalhes 
faz 
parte 
da 
cultura 
de 
sua 
empresa? 


Todos 
silenciaram. 
Bill 
lembrou 
da 
ocasio 
em 
que 
um 
cliente 
o 
deteve 
no 
saguo 
para 
pedir 
uma 
guia 
de 
depsito. 
Naquele 
momento, 
no 
havia 
mais 
nenhuma 
no 
balco 
de 


#
atendimento, 
e 
nenhum 
funcionrio 
sabia 
de 
quem 
seria 
a 
responsabilidade 
por 
sua 
reposio. 
Um 
pequeno 
detalhe, 
mas 
quantas 
vezes 
no 
teria 
feito 
com 
que 
os 
clientes 
pensassem 
que 
essa 
distrao 
poderia 
fazer 
parte 
de 
outras 
operaes 
do 
banco, 
at 
mesmo 
daquelas 
relacionadas 
com 
a 
contabilidade 
e 
a 
segurana? 


Outros 
tiveram 
pensamentos 
semelhantes. 


Alan 
passou 
a 
mo 
sobre 
um 
dos 
postes. 


 
Se 
traduzo 
isso 
para 
o 
modo 
como 
tratamos 
nossos 
clientes 
 
disse 
, 
surpreendo-me 
com 
algumas 
das 
coisas 
que 
j 
aconteceram. 
Em 
minha 
empresa, 
sempre 
enfatizei 
a 
necessidade 
de 
satisfazer 
os 
clientes, 
mas 
certa 
vez... 
Bem, 
vou 
dizer 
o 
seguinte: 
somos 
bons, 
mas 
no 
to 
bons 
assim. 
Carmen 
sabia 
que 
a 
ateno 
aos 
detalhes 
era 
fundamental 
no 
processo 
de 
fabricao 
dos 
produtos 
de 
sade 
de 
alta 
qualidade 
revendidos 
por 
ela 
e 
sua 
equipe. 
Tambm 
sabia 
que 
era 
vital 
para 
sua 
distribuio 
e 
venda, 
bem 
como 
na 
verificao 
de 
sua 
correta 
utilizao. 
Naquele 
trabalho, 
a 
ateno 
aos 
detalhes 
no 
era 
apenas 
uma 
questo 
de 
gerar 
e 
manter 
clientes; 
poderia 
significar 
a 
diferena 
entre 
a 
vida 
e 
a 
morte. 
Ela 
recordou 
quando 
insistiu 
para 
que 
mudassem 
o 
texto 
de 
um 
dos 
folhetos 
promocionais 
at 
corrigir 
quaisquer 
problemas 
de 
interpretao. 
Mas 
a 
equipe 
de 
design 
reclamou 
tanto... 
Pelo 
que 
me 
consta, 
pensou, 
ainda 
temos 
um 
longo 
caminho 
pela 
frente. 


 
Aposto 
que 
ningum 
faz 
como 
a 
Disney 
 
disse 
Judy. 
 
Mas 
voc 
poderia 
dar 
outros 
exemplos? 


 
 
claro 
 
disse 
Mort. 
 
O 
lugar 
est 
repleto 
deles. 
Sigam-me. 
#
O 
Castelo 
de 
Cinderela 
surgia 
imponente 
diante 
deles. 
Mort 
conduziu 
o 
grupo 
at 
a 
entrada 
principal. 
L 
dentro, 
dirigiu-se 
rapidamente 
para 
um 
grande 
mural 
na 
parede. 


 
Vejam 
isto 
 
disse 
Mort, 
acenando 
com 
o 
brao. 
A 
turma 
virou 
e 
olhou. 
Encontraram 
 
sua 
direita 
um 
imenso 
mural 
ilustrando 
cenas 
de 
Cinderela. 
Mort comentou: 


 
Bonito, 
no? 
 
Lindo! 
 
disse 
Judy. 
Bill 
e 
Alan 
assentiram. 
 
Por 
diversos 
motivos, 
este 
 
um 
bom 
exemplo 
de 
ateno 
a 
detalhes 
 
disse 
Mort. 
 
Mas 
nem 
todos 
so 
bvios 
 
primeira 
vista. 
Vejam 
se 
conseguem 
descobrir 
algum. 
Analisaram 
o 
mural 
em 
silncio. 
Ento, 
Carmen 
disse: 


 
Acho 
que 
encontrei 
um. 
J 
faz 
tempo 
desde 
que 
li 
Cinderela, 
mas 
lembro 
que 
uma 
das 
filhas 
da 
madrasta 
estava 
'verde 
de 
inveja' 
e 
a 
outra 
'vermelha 
de 
raiva'. 
E 
aqui 
esto! 
Foi 
exatamente 
assim 
que 
o 
artista 
as 
pintou! 
O 
rosto 
de 
uma, 
verde 
de 
inveja, 
e 
o 
da 
outra, 
vermelho 
de 
raiva. 
 
Nossa! 
 
disse 
Judy 
Tem 
razo! 
J 
estive 
aqui 
umas 
mil 
vezes... 
com 
certeza, 
trs... 
c 
nunca 
tinha 
percebido 
isso! 
 
A 
maioria 
das 
pessoas 
no 
percebe 
 
disse 
Mort. 
 
O 
importante 
 
que 
voc 
percebeu. 
Algumas 
pessoas 
notam 
esses 
detalhes 
de 
imediato. 
Outras 
os 
observam 
aps 
diversas 
visitas, 
e 
isso 
tornar 
sua 
visita 
ainda 
mais 
agradvel. 
As 
pessoas 
vm 
at 
aqui 
por 
muitas 
razes: 
gostam 
de 
determinadas 
atraes, 
apreciam 
o 
ambiente, 
desejam 
reviver 
a 
infncia 
etc. 
Se 
houver 
algo 
novo 
para 
se 
descobrir 
todas 
as 
vezes 
em 
que 
visitam 
o 
parque, 
estaro 
ainda 
mais 
propensas 
a 
retornar. 
Para 
alguns 
 
um 
novo 
trenzinho 
ou 
atrao, 
mas 
para 
muitos 
outros 
 
um 
detalhe 
que 
nunca 
haviam 
notado. 
As 
pessoas 


#
da 
equipe 
da 
Disneyworld 
acham 
que 
isso 
 
importante, 
e 
 
por 
isso 
que 
atentam 
para 
os 
menores 
detalhes. 
4 


"Outro 
exemplo 
de 
como 
 
importante 
a 
ateno 
aos 
detalhes 
est 
na 
forma 
como 
o 
Castelo 
de 
Cinderela 
foi 
construdo. 
As 
pedras 
prximas 
ao 
solo 
so 
maiores 
do 
que 
as 
do 
alto. 
Isso 
faz 
com 
que 
o 
castelo 
parea 
maior, 
mas 
sem 
torn-lo 
opressivo. 


"A 
mesma 
tcnica 
foi 
empregada 
em 
outras 
partes 
do 
parque. 
Na 
Haunted 
Mansion, 
por 
exemplo. 
Na 
Main 
Street, 
se 
voc 
comparar 
os 
andares 
dos 
prdios, 
ver 
que 
o 
segundo 
andar 
 
sempre 
menor 
que 
o 
primeiro. 
E 
o 
terceiro 
menor 
do 
que 
o 
segundo. 
O 
exemplo 
mais 
ntido 
disso 
est 
na 
loja 
Crystal 
Arts, 
pois 
as 
janelas 
do 
terceiro 
andar 
esto 
alinhadas 
exatamente 
sobre 
as 
do 
segundo 
andar. 
E 
apesar 
de 
ser 
um 
prdio 
de 
trs 
pisos, 
 
apenas 
um 
pouco 
mais 
alto 
do 
que 
o 
prdio 
de 
dois 
pisos 
a 
seu 
lado. 


"Bem, 
sei 
que 
alguns 
de 
vocs 
ainda 
tero 
dvidas 
a 
respeito 
desse 
assunto. 
Talvez 
tenham 
visto 
que 
 
bastante 
lucrativo, 
at 
essencial, 
estabelecer 
prioridades 
ou 
racionar 
seus 
recursos. 
A 
Disney 
faz 
a 
mesma 
coisa. 
Ningum 
dispe 
de 
recursos 
ilimitados. 
Mas 
a 
Disney 
injeta 
recursos 
em 
qualquer 
coisa 
que 
afete 
a 
experincia 
de 
seus 
convidados, 
tanto 
a 
curto 
como 
a 
longo 
prazo. 


"Este 
 
o 
Reino 
Encantado. 
E 
se 
 
para 
continuar 
mgico, 
temos 
de 
prestar 
muita 
ateno 
em 
todos 
os 
detalhes. 


"Minha 
pergunta 
: 
se 
vocs 
soubessem 
que 
uma 
maior 
ateno 
a 
alguns 
detalhes 
aumentaria 
a 
fidelidade 
dos 
clientes, 
como 
aplicariam 
esse 
programa 
em 
sua 
empresa?" 


4 Pergunte 
a 
si 
mesmo: 
a 
ateno 
aos 
detalhes 
tal 
como 
na 
Disney 
faz 
parte 
da 
cultura 
de 
sua 
empresa? 


#
Enquanto 
caminhavam 
de 
volta 
pela 
Main 
Street, 
Bill 
falou: 


 
Estou 
curioso 
para 
saber 
quem 
cuida 
de 
todos 
esses 
detalhes. 
Parece 
uma 
tarefa 
imensa; 
como 
decidem 
quais 
so 
os 
detalhes 
dignos 
de 
tanta 
ateno? 
 
Comea 
com 
o 
programa 
Imagineering 
(Imagenharia) 
 
disse 
Mort  
levado 
a 
cabo 
por 
pessoas 
que 
so 
chamadas 
de 
Imagineers 
(Imagenheiros). 
Eles 
iniciam 
esse 
programa 
com 
sesses 
chamadas 
de 
O 
Cu 
 
o 
Limite. 


 
Fico 
imaginando 
um 
curso 
para 
treinar 
esses 
profissionais 
 
brincou 
Judy. 


Mort e 
os 
outros 
sorriram, 
mas 
ele 
prosseguiu: 


- 
Os 
Imagenheiros 
comeam 
com 
uma 
deciso 
acerca 
de 


um 
grande 
conceito. 
Eles 
podem 
decidir: 
"Certo, 
vamos 
construir 
um 
parque 
aqutico." Ento, 
fazem 
um 
brainstorming 
baseado 
no 
conceito 
e 
geram 
todas 
as 
possibilidades 
sobre 
ele. 
Sei 
que 
quando 
estavam 
trabalhando 
na 
idia 
de 
um 
parque 
aqutico, 
em 
certo 
momento 
pensaram 
em 
construir 
um 
acampamento 
militar, 
que 
foi 
descartado 
posteriormente. 
Mas 
de 
todas 
as 
idias 
geradas, 
a 
melhor 
foi 
a 
de 
um 
tufo. 
Foi 
assim 
que 
chegaram 
 
Typhoon 
Lagoon 
(Lagoa 
do 
Tufo). 
Mas 
a 
maioria 
das 
coisas 
comea 
na 
Imagenharia. 


 
Ento 
eles 
analisam 
as 
possibilidades, 
escolhem 
a 
melhor, 
desenvolvem 
um 
projeto 
e 
iniciam 
sua 
implementao? 
 
Em 
sntese, 
Bill, 
 
assim 
que 
acontece 
 
Mort explicou. 
 
Mas 
a 
ateno 
fantica 
aos 
detalhes 
est 
presente 
desde 
o 
incio 
do 
processo 
de 
planejamento. 
Antes 
de 
se 
construir 
qualquer 
coisa, 
por 
exemplo, 
eles 
planejam 
as 
cores. 
 
Cores? 
 
perguntou 
Don. 
 
Cores. 
John 
Hench 
prepara 
todas 
as 
cores. 
Ele 
foi 
um 
dos 
nove 
artistas 
originais. 
Est 
hoje 
com 
mais 
de 
80 
anos, 
mas 
 
#
quem 
cuida 
das 
cores 
para 
todos 
os 
locais: 
Paris, 
Tquio, 
Epcot. 
E 
ele 
quem 
define 
as 
cores 
de 
cada 
hotel. 


"Ele 
chega 
a 
definir 
as 
cores 
para 
as 
caladas 
levando 
em 
conta 
detalhes 
como 
o 
angulo 
de 
incidncia 
dos 
raios 
solares 
em 
diferentes 
pocas 
do 
ano. 
Ele 
projetou 
a 
iluminao 
noturna 
da 
grande 
esfera 
do 
Epcot 
para 
manter 
a 
tonalidade 
de 
prpura 
adequada. 
A 
ateno 
aos 
detalhes 
permeia 
todo." 
5 


 
Ento 
no 
 
s 
o 
Magic 
Kingdom, 
mas 
o 
Epcot tambm? 
 
perguntou 
Judy. 
 
Cada 
atrao, 
hotel, 
loja, 
recebe 
todos 
os 
cuidados 
na 
fase 
de 
desenvolvimento. 
Mort deteve-se 
por 
um 
instante 
para 
pensar. 


 
Vocs 
esto 
hospedados 
no 
hotel 
Polynesian, 
no? 
Vou 
lhes 
exemplificar 
sobre 
o 
que 
estou 
falando. 
Vamos 
pegar 
o 
monotrilho 
para 
uma 
rpida 
viagem 
ao 
hotel. 
J 
no 
Polynesian, 
Mort e 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
atravessaram 
a 
recepo 
e 
foram 
caminhando 
pela 
praia. 
Mort descreveu 
um 
crculo 
completo 
com 
a 
mo, 
abrangendo 
a 
Seven 
Seas 
Lagoon, 
uma 
ala 
do 
hotel, 
a 
piscina 
e 
voltando 
 
Lagoon. 


 
Agora, 
lembrando 
sempre 
que 
estamos 
Talando 
sobre 
ateno 
a 
detalhes, 
o 
que 
vocs 
encontram 
aqui 
para 
ilustrar 
esse 
princpio? 
Todos 
contemplaram 
o 
cenrio 
em 
silncio 
durante 
alguns 
minutos. 


5  
Se 
vocs 
soubessem 
que 
uma 
maior 
ateno 
a 
alguns 
detalhes 
aumentaria 
a 
fidelidade 
dos 
clientes, 
como 
aplicariam 
esse 
programa 
em 
sua 
empresa? 
 


#
Alan 
disse: 


 
Paguei 
meus 
estudos 
fazendo 
paisagismo, 
e 
prestei 
parte 
de 
meu 
servio 
militar 
nos 
Mares 
do 
Sul. 
Duas 
coisas 
ficaram 
evidentes 
para 
mim. 
"Primeiro, 
a 
vegetao 
aqui 
e 
nessas 
ilhas 
parece 
ser 
a 
da 
prpria 
Polinsia. 
No 
posso 
garantir 
que 
toda 
a 
vegetao 
seja 
natural 
de 
l, 
mas, 
 
primeira 
vista, 
 
o 
que 
parece. 


"Segundo 
tenho 
a 
impresso 
de 
que 
o 
cenrio 
foi 
cuidadosamente 
planejado. 
Parece 
aleatrio, 
mas 
a 
nica 
coisa 
que 
consigo 
ver 
so 
as 
pontas 
de 
trs 
estruturas 
do 
Magic 
Kingdom 
e 
nada 
mais 
ao 
olhar 
na 
direo 
do 
hotel. 
Isso 
sugere 
que 
a 
altura, 
a 
densidade, 
a 
localizao 
e 
o 
tipo 
de 
vegetao 
foram 
muito 
bem 
idealizados. 
Muito 
mesmo." 


 
Voc 
est 
duplamente 
certo 
 
disse 
Mort com 
ar 
de 
aprovao. 
 
A 
vegetao 
 
uma 
mistura 
de 
plantas 
polinsias 
e 
vegetao 
nativa, 
que 
lembra 
bastante 
a 
paisagem 
original. 
 
No 
 
s 
no 
Polynesian 
 
disse 
Carmen. 
 
No 
ano 
passado, 
minha 
famlia 
e 
eu 
nos 
hospedamos 
no 
Wilderness 
Lodge, 
do 
complexo 
da 
Disneyworld. 
Tive 
a 
impresso 
de 
estar 
nas 
Montanhas 
Rochosas. 
Eles 
esconderam 
o 
hotel 
l 
na 
ponta, 
longe 
de 
tudo. 
Parece 
ser 
feito 
de 
troncos 
de 
rvore. 
H 
pegadas 
de 
alces 
e 
de 
ursos 
por 
toda 
a 
parte. 
H 
menos 
luz 
solar 
direta 
ali 
do 
que 
em 
qualquer 
outro 
ponto 
do 
parque. 
D 
a 
sensao 
de 
frescor, 
como 
se 
voc 
estivesse 
no 
meio 
da 
floresta. 
Voc 
chega 
a 
acreditar 
que 
est 
em 
alguma 
parte 
do 
interior. 
O 
mesmo 
acontece 
com 
a 
vegetao. 
Estou 
certa 
de 
que 
ela 
no 
 
nativa 
da 
Flrida, 
embora 
parea 
perfeitamente 
natural 
naquele 
lugar. 
Ela 
sorriu, 
recordando 
com 
prazer 
a 
visita, 
e 
prosseguiu. 


 
H 
nele 
uma 
grande 
lareira 
de 
pedra, 
de 
sete 
ou 
oito 
andares 
de 
altura. 
Quando 
pedi 
a 
algum 
para 
me 
falar 
dela, 
#
soube 
que 
ela 
estava 
baseada 
nas 
camadas 
de 
rocha 
encontradas 
no 
Grand 
Canyon. 
Como 
era 
de 
se 
esperar, 
ao 
visitarmos 
cada 
andar 
encontramos 
textos 
referentes 
ao 
perodo 
geolgico 
representado 
por 
aquela 
camada. 
No 
s 
nos 
deu 
a 
idia 
de 


preciso, 
como 
foi 
educativo. 
Meus 
filhos 
ficaram 
fascinados. 
Quando 
voltamos 
para 
casa, 
eles 
foram 
at 
a 
biblioteca 
e 
estudaram 
os 
livros 
de 
geologia. 


"Tudo 
 
coerente 
com 
o 
jeito 
rstico 
do 
lugar, 
at 
os 
nmeros 
nas 
portas 
dos 
quartos. 
Os 
decoradores 
pesquisaram 
uns 
30 
hotis 
do 
Oeste. 
Um 
deles 
ficava 
em 
uma 
cidade 
prxima 
ao 
Grand 
Canyon 
 
chamava-se 
Thunderbird. 
Eles 
gostaram 
do 
modo 
como 
o 
Thunderbird 
numerou 
as 
portas, 
e 
adaptaram 
o 
projeto 
quando 
fizeram 
o 
Wilderness 
Lodge. 


"E 
tem 
mais", 
prosseguiu. 
"Quando 
caminhei 
na 
parte 
de 
trs 
do 
Lodge, 
s 
conseguia 
ver 
a 
Discovery 
Island. 
Sei 
que 
a 
rea 
contempornea 
fica 
por 
ali, 
mas 
no 
d 
para 
enxerg-la. 
No 
se 
consegue 
ver 
nada 
que 
no 
seja 
'selvagem'. 


"O 
mesmo 
acontece 
aqui 
no 
Polynesian. 
Quando 
voc 
est 
aqui, 
est 
na 
Polinsia 
e 
no 
em 
outro 
lugar. 
L, 
voc 
est 
em 
um 
hotel 
de 
algum 
parque 
nacional, 
como 
o 
Old 
Faithful 
Inn, 
em 
Yellowstone. 
6 


"Exceto 
por 
uma 
coisa", 
acrescentou. 
"Ou 
talvez 
12..Doze 
itens 
que 
no 
tm 
nada 
a 
ver 
com 
a 
vida 
selvagem 
ou 
com 
nossos 
parques 
nacionais. 
Doze 
itens 
que 
meus 
filhos 
descobriram 
escondidos, 
mas 
 
mostra, 
por 
assim 
dizer." 


Mort a 
interrompeu 
com 
um 
assobio 
agudo. 


Carmen 
calou-se, 
e 
ela 
e 
os 
demais 
fitaram 
Mort, 
curiosos. 
Ele 
ps 
um 
dedo 
sobre 
os 
lbios. 
 
Segure 
esse 
pensamento, 


6 
O 
Old 
Faithful 
(Velho 
Fiel) 
 
um 
giser 
que 
expele 
jatos 
de 
gua 
em 
intervalos 
regulares, 
localizado 
no 
Parque 
Nacional 
de 
Yellowstone, 
nos 
EUA 
(N. 
do 
T.). 


#
Carmen 
 
disse. 
Depois, 
sorriu: 
 
Vejo 
os 
amanh 
de 
manh, 
s 
nove 
horas, 
em 
frente 
ao 
City 
Hall. 


Don 
tirou 
seu 
bloco 
de 
anotaes 
do 
bolso 
e 
escreveu 
alguma 
coisa 
nele, 
enquanto 
os 
outros, 
atnitos, 
observavam 
a 
partida 
de 
Mort. 


#
5 


M
MMi
iic
cch
hha
aae
eel 
llE
EEi
iis
ssn
nne
eer 
rre
ees
ssc
ccl
lla
aar
rre
eec
cce 
ee

Dia 
2, 
8h50 
s 
13h30 


Mort 
gostava 
de 
chegar 
cedo 
para 
ver 
o 
parque 
abrir 
as 
portas 
para 
seus 
convidados. 
Aparentemente, 
porm, 
outra 
pessoa 
teve 
a 
mesma 
idia. 
Ao 
chegar 
no 
City 
Hall 
s 
dez 
para 
as 
nove, 
encontrou 
Judy 
j 
ali, 
conversando 
com 
um 
membro 
do 
elenco. 
Alan, 
Bill 
e 
Carmen 
chegaram 
pouco 
depois, 
seguidos 
por 
um 
inexpressivo 
Don, 
que 
apareceu 
somente 
s 
nove, 
com 
um 
ar 
premeditadamente 
informal 
e 
sem 
nada 
dizer. 


Durante 
o 
rpido 
caf 
da 
manh, 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
revisou 
as 
lies 
do 
dia 
anterior. 
Enquanto 
conversavam, 
Mort 
olhou 
pela 
janela 
e 
viu 
uma 
famlia 
folheando 
um 
mapa, 
tentando 
localizar 
algumas 
das 
atraes 
do 
parque 
com 
uma 
certa 
dificuldade. 
Pedindo 
licena 
ao 
grupo, 
ele 
saiu 
e 
ps-se 
a 
conversar 
com 
eles. 
Em 
um 
dado 
momento, 
inclinou-se 
e 
disse 
algo 
para 
uma 
das 
crianas. 
A 
menina, 
que 
aparentava 
uns 
dez 
anos 
de 
idade, 
deu 
um 
grande 
sorriso. 
Mort 
apontou 
para 
certa 
direo 
 
e 
Don 
estranhou 
que 
ele 
o 
fizesse 
com 
dois 
dedos 
 
e 
a 
famlia 
olhou 
para 
aquele 
lado, 
com 
gestos 
de 
assentamento 
e 
aparente 
gratido 
pela 
ajuda. 


#
 
O 
que 
estava 
acontecendo 
l 
fora? 
 
perguntou 
Alan 
quando 
Mort voltou. 
 
Estava 
sendo 
'agressivamente 
gentil' 
 
explicou 
Mori. 
Todos 
os 
membros 
do 
elenco 
Disney 
recebem 
orientao 
de 
parar 
imediatamente 
o 
que 
estiverem 
fazendo, 
se 
for 
possvel, 
para 
oferecer 
ajuda 
sempre 
que 
virem 
algum 
convidado 
precisando 
dela. 
Esse 
 
o 
termo 
oficial 
com 
que 
a 
Disney 
trata 
um 
visitante: 
um 
convidado. 
Quando 
eles 
estiverem 
confusos 
com 
um 
mapa, 
por 
exemplo, 
os 
membros 
do 
elenco 
oferecem 
ajuda 
o 
mais 
rpido 
possvel. 
Se 
algum 
estiver 
tentando 
tirar 
a 
foto 
de 
seu 
grupo, 
tambm 
se 
oferecem 
para 
tir-la, 
para 
que 
todos 
possam 
aparecer 
nela. 
"Ser 
'agressivamente 
gentil' 
, 
por 
acaso, 
um 
bom 
exemplo 
do 
assunto 
desta 
manh." 
Mort deu 
a 
todos 
um 
carto 
com 
a 
seguinte 
frase: 


LIO 
3 


Todos 
mostram 
entusiasmo. 



Don 
leu 
o 
seu 
carto 
e 
revirou 
os 
olhos, 
enfiando 
o 
papel 
no 


bolso. 
Bill 
leu 
a 
mensagem 
durante 
um 
minuto 
e 
depois 
perguntou: 
 
Se 
voc 
fosse 
um 
funcionrio... 
desculpe, 
membro 
do 


elenco... 
ento 
aquilo 
que 
voc 
acaba 
de 
fazer 
seria 
parte 
de 
seu 


#
trabalho. 
Ser 
isso 
que 
mostrar 
entusiasmo 
quer 
dizer? 
Executar 
suas 
tarefas? 


 
No 
 
disse 
Mort. 
 
Essa 
lio 
diz 
respeito 
ao 
modo 
como 
voc 
executa 
as 
tarefas 
em 
seu 
trabalho. 
O 
Magic 
Kingdom 
lida 
com 
diverso 
e 
magia. 
Quando 
voc 
entra 
no 
monotrilho, 
o 
locutor 
diz: 
"Voc 
est 
prestes 
a 
chegar 
ao 
lugar 
mais 
mgico 
do 
planeta". 
Todos 
os 
membros 
do 
elenco 
querem 
preservar 
essa 
experincia 
mgica. 
Cada 
um 
deles 
deseja 
ajudar 
os 
convidados 
a 
desfrutar 
ao 
mximo 
a 
sua 
visita. 
No 
querem 
apenas 
falar 
dela. 
Eles 
mostram 
entusiasmo. 
Os 
convidados 
tm, 
em 
mdia, 
60 
oportunidades 
de 
contato, 
pontos 
nos 
quais 
entram 
em 
contato 
com 
um 
membro 
do 
elenco. 
A 
Disney 
quer 
tornar 
cada 
um 
desses 
momentos 
algo 
mgico. 
Esse 
elenco 
busca 
ativamente 
oportunidades 
para 
criar 
um 
desses 
momentos 
mgicos. 
"Assim, 
quando 
surge 
a 
oportunidade, 
cada 
um 
ajuda 
ativamente 
o 
convidado. 
Ajudei 
aquela 
famlia 
dando-lhes 
algumas 
orientaes, 
pois 
era 
disso 
que 
precisavam 
para 
aproveitar 
melhor 
a 
visita, 
e 
casualmente 
fui 
o 
primeiro 
a 
constatar 
sua 
necessidade 
de 
ajuda. 
Poderia 
muito 
bem 
ter 
sido 
um 
faxineiro 
ou 
qualquer 
outra 
pessoa, 
pois 
cada 
um 
de 
ns 
procura 
ser 
'agressivamente 
gentil'. 


"Portanto, 
quando 
a 
cultura 
diz: 
'Ajude 
o 
convidado', 
isso 
se 
aplica 
a 
todos. 
Cada 
pessoa 
mostra 
entusiasmo. 
Contadores; 
engenheiros 
mecnicos; 
supervisores, 
por 
exemplo." 


 
Qual 
 
o 
significado 
de 
cultura? 
 
perguntou 
Don. 
 
 
a 
maneira 
pela 
qual 
a 
Disneyworld 
funciona 
 
disse 
Mort. 
. 
 
Aqui, 
este 
 
o 
significado 
da 
palavra 
'cultura'. 
 
Sabe 
 
disse 
Judy, 
pensativa 
, 
s 
vezes 
voc 
diz 
"ns", 
#
s 
vezes 
voc 
diz 
"eles". 
Como 
 
isso? 
Ser 
que 
voc 
na 
verdade 
faz 
parte 
do 
elenco, 
Mort, 
ou 
apenas 
se 
sente 
assim? 


 
Na 
verdade, 
 
isso, 
sinto-me 
membro 
do 
elenco 
 
sorriu 
Mort. 
 
J 
no 
trabalho 
para 
a 
Disney 
h 
muito 
tempo. 
Acontece 
que 
acho 
que 
eles 
fazem 
um 
bom 
trabalho, 
e 
gosto 
de 
mostrar 
a 
grupos 
como 
o 
de 
vocs 
como 
 
possvel 
elevar 
seus 
negcios 
a 
um 
estgio 
superior 
aprendendo 
com 
os 
melhores... 
e 
a 
Disney 
c, 
com 
certeza, 
lder 
no 
atendimento 
ao 
cliente. 
 
Ento 
ns 
cinco, 
como 
convidados, 
ou 
seja 
l 
o 
que 
formos, 
tambm 
poderamos 
mostrar 
entusiasmo, 
no? 
 
perguntou 
Judy, 
brincando. 
 
Nada 
os 
impede 
 
disse 
Mort. 
 
Para 
falar 
a 
verdade, 
sabemos 
que 
somos 
estimulados 
a 
ajudar 
e 
notamos 
o 
quanto 
isso 
entusiasma 
os 
convidados. 
As 
pessoas 
 
convidados 
e 
todo 
mundo 
 
parecem 
mais 
amveis, 
mais 
solidrias 
aqui 
do 
que 
quando 
esto 
do 
lado 
de 
fora 
do 
parque. 
Estou 
certo 
de 
que 
parte 
disso 
se 
deve 
ao 
fato 
de 
estarem 
se 
divertindo 
na 
Disney, 
mas, 
ao 
mesmo 
tempo, 
no 
consigo 
deixar 
de 
sentir 
que 
muito 
se 
deve 
 
atitude 
dos 
membros 
do 
elenco. 
"J 
vi 
convidados 
pararem 
de 
fazer 
algo 
para 
ajudar 
algum 
que 
est 
tendo 
dificuldades 
com 
sua 
cadeira 
de 
rodas. 
Vi 
gente 
consolando 
crianas 
perdidas 
enquanto 
outros 
vo 
ao 
Guest 
Relations, 
o 
departamento 
de 
atendimento 
ao 
convidado, 
para 
pedir 
ajuda 
na 
localizao 
dos 
parentes 
ou 
amigos. 
 
lgico 
que 
as 
pessoas 
fazem 
coisas 
assim 
l 
fora, 
mas 
a 
impresso 
que 
se 
tem 
 
de 
que 
aqui 
isso 
 
uma 
regra, 
no 
a 
exceo. 
 
muito 
inspirador, 
mesmo 
depois 
de 
tantos 
anos 
estudando 
este 
lugar. 


"Pensem 
em 
suas 
empresas. 
Toda 
vez 
que 
um 
cliente 
entra 
em 
contato 
com 
ela, 
voc 
tem 
a 
chance 
de 
criar 
algo 
valioso. 
Aproveite 
bem 
essa 
oportunidade 
e 
ganhar. 
Caso 
a 
desperdice, 


#
perder 
sempre. 
 
muito 
simples 
raciocinarmos 
sobre 
esse 
assunto." 
Mort viu 
as 
horas. 
 
Bem, 
se 
vocs 
j 
tomaram 
o 
caf, 
gostaria 
que 


assistissem 
a 
uma 
apresentao 
especial, 
a 
uns 
cinco 
minutos 
daqui. 
Com 
franqueza, 
em 
virtude 
de 
algo 
que 
presenciamos 
ontem, 
acho 
que 
vocs 
iro 
gostar. 
Gostaria 
de 
poder 
receber 
o 
crdito 
por 
isso, 
mas 
no 
seria 
capaz 
de 
organizar 
um 
exemplo 
melhor 
a 
respeito 
do 
que 
acabamos 
de 
falar. 
J 
esto 
todos 
bastante 
intrigados? 
Nesse 
caso, 
sigam-me." 


Em 
pouco 
tempo 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
se 
viu 
dentro 
de 
uma 
sala 
de 
aulas, 
onde 
outras 
30 
pessoas, 
aproximadamente, 
j 
estavam 
acomodadas. 
Mort sentou-se 
em 
uma 
poltrona 
na 
ponta 
da 
fila 
da 
frente; 
os 
outros 
sentaram-se 
ali 
perto. 


Mort virou-se 
para 
os 
demais 
e 
disse: 


 
Creio 
que 
vocs 
gostaro 
disto. 
Michael 
Eisner, 
diretor 
presidente 
e 
presidente 
do 
Conselho 
da 
Walt Disney 
Company, 
est 
hoje 
no 
parque. 
Ele 
vai 
parar 
um 
pouco 
por 
aqui 
para 
com 
partilhar 
alguns 
pensamentos 
e 
responder 
s 
suas 
perguntas. 
A 
vem 
ele. 
Todos 
os 
olhares 
se 
dirigiram 
para 
uma 
porta 
lateral, 
pela 
qual 
um 
homem 
vigoroso, 
usando 
camisa 
plo 
e 
orelhas 
de 
Mickey 
passou, 
saudando 
outros 
membros 
do 
elenco 
com 
tapas 
nos 
ombros. 


Seus 
olhos 
eram 
de 
um 
azul 
forte. 


 
Bill! 
 
sussurrou 
Carmen. 
 
No 
era 
ele?! 
 
O 
faxineiro 
que 
vimos 
ontem? 
Aquele 
com 
quem 
conversei? 
Parece 
muito 
com 
ele. 
#
 
 
ele! 
 
Sim 
 
disse 
Mort. 
 
Quando 
o 
vi, 
Bill, 
conversando 
ontem 
com 
ele, 
tive 
a 
esperana 
de 
conseguir 
hoje 
esta 
pequena 
surpresa 
para 
vocs. 
Surpresa! 
Caso 
tenham 
perguntas 
para 
as 
quais 
desejarem 
respostas, 
agora 
 
a 
melhor 
ocasio 
para 
faz-las. 
As 
outras 
pessoas 
na 
sala 
estavam 
em 
p, 
aplaudindo 
Eisner 
enquanto 
ele 
caminhava 
at 
o 
microfone. 


 
Ol 
para 
todos! 
 
timo 
poder 
passar 
algum 
tempo 
com 
vocs. 
Esto 
com 
o 
p 
mgico 
da 
Sininho 
 
mo? 
 
Sim! 
 
responderam, 
rindo. 
Eisner 
dirigiu-se 
para 
a 
Gangue 
dos 
Cinco. 
 
Oi, 
Mort! 
 
disse. 
 
 
bom 
v-lo 
novamente. 
Pelo 
que 
vejo, 
trouxe 
sua 
turma 
de 
alunos. 
Bem-vindos, 
amigos! 
Por 
que 
um 
figuro 
como 
Eisner 
desperdiaria, 
seu 
tempo 
com 
uma 
aula 
de 
treinamento 
do 
Mickey 
Mouse? 
pensou 
Don. 
Ou 
mesmo 
aqueles 
dois 
segundos 
para 
responder 
 
pergunta 
de 
Bill, 
ontem? 


Eisner 
falou 
um 
pouco 
e 
depois 
ofereceu-se 
para 
responder 
as 
perguntas. 
Ao 
concluir 
seus 
comentrios, 
disse: 


 
Ningum 
gosta 
de 
fazer 
a 
primeira 
pergunta; 
assim, 
quem 
gostaria 
de 
fazer 
a 
segunda? 
Aps 
uma 
breve 
onda 
de 
risos, 
a 
sala 
foi 
inundada 
por 
perguntas. 
7 


Que 
maneira 
inteligente 
de 
dar 
inicio 
 
sesso 
de 
perguntas 
pensou 
Alan. 
Em 
seu 
escritrio, 
quando 
convocava 
funcionrios 
para 
alguma 
reunio, 
era 
sempre 
difcil 
fazer 
com 
que 
se 
abrissem. 
A 
tcnica 
de 
Eisner, 
por 
sua 
vez, 
deixava 
as 
pessoas 
 


7  
Toda 
a 
vez 
que 
um 
cliente 
entra 
em 
contato 
com 
sua 
empresa, 
voc 
tem 
a 
oportunidade 
de 
criar 
valor. 
 


#
vontade 
na 
mesma 
hora. 
Prometeu-se 
lembrar 
disso. 


Carmen 
perguntou 
sobre 
o 
que 
a 
incomodava 
desde 
o 
dia 
anterior. 


 
Sr. 
Eisner 
 
comeou 
, 
ontem 
lhe 
perguntamos... 
ou 
a 
algum 
muito 
parecido 
 
sobre 
o 
nmero 
de 
faxineiros 
da 
Disney. 
Entendemos 
que 
disse 
quatro 
ou 
cinco 
mil. 
Tenho 
duas 
perguntas. 
Primeiro, 
era 
realmente 
o 
senhor? 
Segundo, 
a 
impresso 
que 
temos 
 
que 
esse 
nmero 
 
muito 
grande 
para 
uma 
equipe 
de 
limpeza, 
embora 
tenha 
de 
admitir 
que 
este 
 
o 
lugar 
mais 
limpo 
que 
j 
vi. 
Um 
murmrio 
de 
aprovao 
se 
ergueu 
na 
sala. 


 
Era 
eu... 
e, 
por 
favor, 
trate-me 
por 
Michael. 
Creio 
ter 
sido 
este 
cavalheiro 
 
apontou 
para 
Bill 
 
que 
me 
fez 
a 
pergunta 
sobre 
a 
equipe 
de 
limpeza. 
Creio 
que 
no 
me 
fiz 
compreender 
em 
virtude 
do 
rudo. 
No 
disse 
quatro 
ou 
cinco 
mil. 
Don 
pensou: 
Ah! 
Ento 
melhorou. 
Sabia 
que 
no 
eram 
tantos. 


 
O 
nmero 
era 
45 
mil 
 
prosseguiu 
Michael. 
Carmen 
sorriu 
surpresa. 
Don 
pareceu 
ter 
sido 
atingido 
por 
um 
raio. 
Alan 
verbalizou 
aquilo 
que 
Carmen 
e 
os 
outros 
perceberam 
subitamente. 


 
Ento 
todos 
fazem 
parte 
da 
equipe 
de 
limpeza? 
 
Sim, 
exatamente. 
A 
limpeza 
do 
parque 
 
crucial. 
Faz 
parte 
daquilo 
que 
torna 
este 
lugar 
verdadeiramente 
mgico. 
E 
to 
importante 
para 
ns 
que 
todos 
se 
consideram 
parte 
da 
equipe 
de 
limpeza. 
Bill 
perguntou 
se 
isso 
faria 
parte 
do 
conjunto 
de 
polticas 
e 
procedimentos 
da 
empresa. 
Estava 
claro 
que 
a 
limpeza 
era 
um 
valor 
automtico, 
at 
instintivo 
do 
parque, 
mas 
o 
que 
o 
fazia 
funcionar? 
O 
banco 
tinha 
estabelecido 
regras 
para 
o 
servio 
aos 


#
clientes, 
mas 
a 
obedincia 
 
maior 
parte 
delas 
parecia 
ser 
fraca. 


 
Isso 
faz 
parte 
de 
alguma 
poltica 
instituda? 
 
perguntou. 
Caso 
faa, 
como 
vocs 
fazem 
para 
pratic-la? 


 
No 
 
uma 
regra 
 
foi 
a 
resposta 
, 
mas 
a 
limpeza 
do 
parque 
faz 
parte 
de 
nossa 
cultura. 
Creio 
que 
uma 
das 
razes 
para 
isso 
 
a 
iniciativa 
que 
os 
membros 
do 
elenco 
exibem, 
em 
todos 
os 
nveis. 
Oh, 
no, 
pensou 
Don. 
Agora 
vamos 
entrar 
naquela 
ladainha 
sobre 
liderana. 


 
O 
que 
isso 
quer 
dizer, 
na 
prtica? 
 
perguntou 
em 
voz 
alta. 
Mort 
se 
levantou 
e 
voltou-se 
para 
o 
grupo, 
falando 
em 
voz 
alta 
o 
suficiente 
para 
que 
todos 
os 
presentes 
o 
escutassem. 


 
Acho 
que 
posso 
ajudar. 
Ontem, 
vimos 
Michael 
colher 
um 
pedao 
de 
papel 
e 
jog-lo 
em 
um 
cesto 
de 
lixo. 
Todas 
as 
vezes 
em 
que 
isso 
acontece, 
ou 
seja, 
sempre 
que 
Michael 
v 
algum 
detrito 
no 
parque, 
a 
importncia 
da 
limpeza 
 
enfatizada 
de 
maneira 
mais 
eloqente 
do 
que 
qualquer 
poltica 
ou 
regra 
de 
procedimento 
jamais 
escrita. 
 
Obrigado, 
Mort  
disse 
Michael. 
 
To 
importante, 
ou 
at 
mais, 
 
o 
fato 
de 
todos 
os 
supervisores 
fazerem 
o 
mesmo. 
Dick 
Nunis 
e 
Judson 
Green, 
respectivamente 
presidente 
do 
conselho 
c 
presidente 
da 
Walt 
Disney 
Attractions, 
recolhem 
detritos 
como 
to 
dos 
os 
demais. 
Assim, 
esse 
compromisso 
com 
a 
limpeza 
est 
grava 
do 
na 
mente 
de 
todo 
mundo. 
"O 
compromisso 
pode 
ser 
localizado 
no 
prprio 
Walt 
Disney. 
Ele 
costumava 
levar 
sua 
filha 
a 
outros 
parques 
de 
diverso, 
e 
no 
conseguia 
acreditar 
na 
sujeira 
desses 
lugares. 


#
Idealizou 
algo 
sem 
essa 
atmosfera, 
o 
tipo 
de 
lugar 
para 
o 
qual 
um 
pai 
no 
hesitaria 
em 
levar 
seus 
filhos." 


Seu 
semblante 
ficou 
srio. 


 
Queremos 
que 
a 
mesma 
postura 
interior 
seja 
instigada 
em 
cada 
novo 
membro 
do 
elenco. 
Assim, 
durante 
o 
Traditions 
(Tradies), 
que 
 
o 
primeiro 
curso 
de 
treinamento 
a 
que 
todos 
comparecem, 
os 
novos 
membros 
do 
elenco 
contemplam 
duas 
imagens: 
uma 
rua 
do 
lado 
de 
fora 
do 
parque 
e 
a 
Main 
Street, 
aqui 
no 
parque. 
Comparada 
 
do 
parque, 
a 
rua 
de 
fora 
 
o 
prprio 
caos. 
Os 
prdios 
tm 
estilos 
e 
idades 
diferentes, 
e 
alguns 
exigem 
reparos. 
H 
papis 
e 
lixo 
pela 
rua. 
Nada 
se 
encaixa. 
Por 
outro 
lado, 
a 
Main 
Street 
est 
sempre 
impecavelmente 
limpa, 
e 
todos 
os 
prdios 
e 
adornos 
so 
fiis 
ao 
perodo. 
As 
pessoas 
olham 
para 
uma 
foto... 
e 
para 
a 
outra... 
e 
ento 
todos 
comeam 
a 
compreender 
a 
importncia 
de 
se 
manter 
o 
parque 
limpo. 
 
E 
ento, 
como 
voc 
mantm 
esse 
esprito 
vivo? 
 
perguntou 
Bill, 
voltando 
 
sua 
pergunta 
original. 


 
Devo 
dizer 
que 
 
uma 
dessas 
coisas 
que 
simplesmente 
acontecem 
 
disse 
Michael. 
 
Ningum 
fala 
sobre 
isso, 
mas 
ningum 
pensa 
em 
fazer 
as 
coisas 
de 
outro 
modo. 
Estava 
conversando 
com 
um 
membro 
do 
elenco 
na 
semana 
passada. 
Fazia 
um 
ms 
que 
ela 
entrara 
para 
o 
elenco. 
Perguntei-lhe 
sobre 
o 
que 
a 
teria 
impressionado 
de 
modo 
mais 
marcante 
no 
Magic 
Kingdom. 
"Ela 
me 
disse 
que 
quando 
o 
seu 
gerente 
a 
acompanhou 
para 
lhe 
mostrar 
seu 
posto 
 
ela 
trabalha 
na 
Main 
Street , 
ficaram 
conversando, 
e 
todas 
as 
vezes 
que 
ele 
via 
um 
pedao 
de 
papel 
no 
cho 
ou 
algo 
assim, 
abaixava-se 
e 
o 
recolhia. 
So 
coisas 
assim 
que 
do 
o 
tom 
e 
ajudam 
a 
manter 
todo 
mundo 
comprometido 
com 
o 
entusiasmo. 


#
"Uma 
das 
vantagens 
de 
que 
dispomos 
agora 
 
que 
podemos 
transportar 
esse 
compromisso. 
Quando 
inauguramos 
o 
Wilderness 
Lodge, 
por 
exemplo, 
80 
por 
cento 
dos 
membros 
do 
elenco 
j 
haviam 
trabalhado 
em 
outras 
reas 
da 
Disneyworld. 
Isso 
responde 
 
sua 
pergunta?", 
Michael 
perguntou 
a 
Bill. 


 
Sim, 
mas 
tenho 
outra. 
Por 
que 
voc 
usa 
o 
Tradies 
como 
curso 
inaugural 
para 
o 
treinamento 
de 
novos 
funcionrios? 
 
No 
temos 
funcionrios 
 
Michael 
lembrou 
o 
grupo 
, 
temos 
membros 
do 
elenco. 
Essa 
 
uma 
diferena 
importante 
cm 
nossa 
cultura. 
Com 
isso, 
no 
nos 
vemos 
como 
'orientadores' 
dos 
membros 
do 
elenco, 
mas 
como 
transmissores 
de 
tradies, 
Se 
voc 
 
um 
novo 
membro 
do 
elenco 
da 
Disneyworld, 
acabar 
passando 
por 
esse 
curso. 
Interrompeu-se, 
e 
com 
um 
gesto 
abrangente, 
indicou 
a 
sala. 


 
Inclusive 
eu. 
Embora 
tenha 
assistido 
ao 
Tradies 
na 
Disneylndia, 
foi 
em 
uma 
sala 
quase 
idntica 
a 
esta. 
Ao 
ouvir 
isso, 
Bill 
pensou 
no 
programa 
de 
servios 
a 
clientes 
de 
seu 
banco. 
Ele 
nunca 
tinha 
participado 
de 
um 
curso 
similar 
a 
esse 
em 
sua 
empresa, 
pois 
eram 
reservados 
aos 
funcionrios 
da 
rea 
de 
atendimento 
ao 
cliente. 
Duvidou 
que 
a 
presidente 
do 
banco 
tivesse 
assistido 
tambm 
a 
um 
desses 
cursos, 
mas 
ela 
sempre 
lembrava 
que 
criar 
e 
manter 
clientes 
c 
que 
fazia 
o 
banco 
funcionar. 
Se 
os 
clientes 
fossem 
to 
importantes, 
pensou 
agora, 
por 
que 
no 
oferecer 
esse 
curso 
para 
todos'? 
Com 
certeza, 
o 
que 
faltava 
ao 
banco 
era 
mostrar 
entusiasmo. 


 
Mas, 
Michael 
 
disse 
Carmen 
, 
se 
todos 
fazem 
parte 
de 
tudo, 
a 
equipe 
de 
limpeza, 
o 
pessoal 
do 
Tradies 
e 
tudo 
o 
mais, 
ser 
que 
de 
vez 
em 
quando 
as 
linhas 
hierrquicas 
no 
ficam 
confusas? 
Voc 
j 
ficou 
se 
perguntando 
quem 
 
que 
manda? 
Michael 
sorriu. 


#
 
Bem, 
o 
convidado 
 
quem 
manda. 
Mas, 
s 
vezes 
as 
linhas 
hierrquicas 
ficam 
borradas. 
Outro 
dia, 
estava 
caminhando 
pelo 
parque 
com 
diversos 
executivos 
da 
empresa. 
Um 
dos 
membros 
do 
elenco 
se 
aproximou 
e 
me 
mostrou 
que 
eu 
no 
estava 
usando 
crach, 
e 
que 
todos 
deveriam 
us-lo. 
Ficaram 
brincando 
comigo 
o 
dia 
todo 
por 
causa 
dessa 
histria. 
"Ao 
mesmo 
tempo, 
quando 
cada 
pessoa 
se 
encarrega 
das 
coisas, 
mesmo 
em 
uma 
situao 
temporria 
ou 
localizada, 
essa 
pessoa 
leva 
a 
srio 
as 
suas 
responsabilidades. 
Ela 
 
'dona' 
de 
seu 
emprego, 
diurna 
parte 
do 
parque 
ou 
de 
uma 
situao. 
E 
isso 
faz 
com 
que 
cuide 
da 
coisa 
e 
considere 
o 
bem-estar 
dos 
convidados 
uma 
questo 
pessoal. 
 
exatamente 
assim 
que 
ns, 
membros 
do 
elenco, 
nos 
sentimos. 
Por 
isso, 
quando 
me 
lembraram 
do 
crach, 
agradeci 
a 
preocupao 
daquele 
membro 
do 
elenco 
com 
a 
preservao 
de 
nossas 
tradies, 
e 
logo 
encontrei 
o 
meu 
crach 
e 
o 
coloquei." Michael 
prosseguiu. 


 
Essa 
 
uma 
das 
lies 
que 
Mort esteve 
passando 
para 
seu 
grupo, 
creio: 
"Mostrar 
entusiasmo". 
E 
provavelmente 
vocs 
tambm 
estiveram 
ouvindo 
alguma 
coisa 
a 
respeito 
da 
ateno 
a 
detalhes, 
certo? 
Bem, 
o 
que 
aquele 
membro 
do 
elenco 
fez 
ilustra 
ambos 
os 
temas. 
Ele 
estava 
prestando 
ateno 
em 
detalhes, 
o 
uso 
universal 
de 
crachs 
de 
identificao, 
e 
mantendo 
a 
tradio 
segundo 
a 
qual 
todos 
mostram 
entusiasmo. 
So 
coisas 
distintas, 
mas 
interligadas. 
Uma 
d 
sustentao 
 
outra. 
Nenhuma 
de 
nossas 
tradies 
se 
mantm 
isoladamente. 
Mort levantou 
e 
disse: 


 
Posso 
dar 
muitos 
outros 
exemplos. 
Dick 
Nunis 
costuma 
fazer 
o 
que 
chamamos 
de 
um 
'inspeo 
severa' 
de 
um 
tipo 
especfico 
de 
detalhe: 
tinta 
descascada, 
por 
exemplo. 
Sempre 
que 
faz 
isso, 
est 
mostrando 
entusiasmo 
pela 
ateno 
aos 
detalhes. 
#
 
Como 
voc 
ensina 
as 
pessoas 
a 
mostrar 
entusiasmo 
ou 
a 
prestar 
tanta 
ateno 
nos 
detalhes? 
 
perguntou 
Carmen. 
 
Essas 
coisas 
no 
so 
propriamente 
'ensinadas' 
no 
sentido 
formal 
da 
palavra, 
pois 
so 
aprendidas 
pelo 
elenco 
de 
uma 
srie 
de 
maneiras 
 
respondeu 
Mort. 
 
Acho 
que 
no 
percebi 
a 
diferena. 
Mort explicou. 
 
Sempre 
que 
Dick 
Nunis 
procura 
alguma 
pintura 
descascada, 
membros 
do 
elenco, 
inclusive 
Dick 
Nunis 
e 
Michael 
Eisner, 
aprendem 
sobre 
a 
importncia 
da 
ateno 
aos 
detalhes, 
ou 
so 
lembrados 
disso. 
E 
muito 
mais 
fcil 
aprender 
assim 
do 
que 
se 
isso 
estivesse 
em 
um 
regulamento 
ou 
se 
fosse 
um 
carto 
pregado 
no 
quadro 
de 
avisos, 
alertando: 
" 
importante 
prestar 
ateno 
nos 
detalhes". 
Michael 
interrompeu. 


 
Ralph 
Waldo 
Emerson 
expressou 
a 
idia 
com 
muito 
mais 
eloqncia 
do 
que 
Mort ou 
eu. 
Ele 
disse: 
"Aquilo 
que 
voc 
faz 
ressoa 
to 
forte 
sobre 
sua 
cabea 
que 
no 
consigo 
ouvir 
as 
palavras 
que 
voc 
pronuncia". 
8 
 
Tem-se 
a 
impresso 
de 
que 
essa 
abordagem 
faz 
bastante 
diferena 
no 
modo 
como 
as 
pessoas 
lidam 
com 
seu 
trabalho 
 
comentou 
Carmen. 
 
E 
permanece? 
Quanto 
tempo 
dura 
o 
entusiasmo? 
 
Muito 
mais 
do 
que 
voc 
imagina 
 
disse 
Michael. 
Mas 
tem 
uma 
pessoa 
aqui 
na 
sala 
que 
pode 
lhe 
responder 
melhor 
do 
que 
eu. 
Ele 
ergueu 
o 
olhar 
e 
fez 
um 
gesto 
para 
algum 
no 
fundo 
da 


8  
Emerson 
disse 
com 
muita 
eloqncia: 
'Aquilo 
que 
voc 
faz 
ressoa 
to 
forte 
sobre 
sua 
cabea 
que 
no 
consigo 
ouvir 
as 
palavras 
que 
voc 
pronuncia 
 
. 


#
sala. 


 
Marvin, 
ser 
que 
voc 
poderia 
subir 
aqui 
e 
nos 
contar 
sua 
histria? 
Marvin, 
magro, 
alto, 
cabelos 
castanhos, 
mais 
ou 
menos 
35 
anos, 
levantou-se. 
Recebeu 
quase 
tantos 
aplausos 
quanto 
Michael, 
alm 
de 
um 
grito 
de 
um 
jovem 
do 
outro 
lado 
da 
sala, 
que 
disse: 
" 
isso 
a, 
cara!' 


Obviamente, 
Marvin 
era 
muito 
conhecido 
e 
querido. 


 
Bom, 
 
interessante 
 
comeou 
Marvin 
timidamente, 
como 
se 
no 
estivesse 
acostumado 
a 
falar 
em 
pblico. 
 
Sa 
da 
Disneyworld 
em 
1993 
porque 
tive 
a 
chance 
de 
ganhar 
mais 
trabalhando 
em 
um 
parque 
de 
diverses 
no 
norte 
da 
Flrida. 
"Fiquei 
l 
uns 
trs 
anos 
e 
no 
tinha 
a 
inteno 
de 
sair. 
Ento, 
em 
um 
fim 
de 
semana, 
estava 
fazendo 
planto 
na 
gerncia 
quando 
recebi 
um 
telefonema 
de 
um 
hspede 
que 
estava 
com 
problemas 
cm 
seu 
apartamento. 
Na 
verdade, 
o 
casal 
j 
havia 
reclamado 
diversas 
vezes 
nos 
ltimos 
dias, 
e 
ningum 
resolvia 
os 
seus 
problemas, 
nem 
mesmo 
os 
escutava. 
Assim, 
tinha 
nas 
mos 
dois 
hspedes 
mais 
zangados 
que 
vespas." 


Enquanto 
o 
ouvia, 
Judy 
assentia 
enfaticamente. 
Ela 
conhecia 
muito 
bem 
clientes 
zangados. 


 
Fui 
at 
o 
apartamento 
e 
me 
sentei 
para 
discutir 
o 
problema 
 
continuou 
Marvin, 
sorrindo 
para 
Judy. 
 
Depois 
de 
uns 
20 
minutos, 
o 
hspede 
me 
interrompeu 
e 
disse: 
"Voc 
no 
 
daqui, 
?" "No, 
no 
sou 
daqui", 
disse-lhe. 
"Mas 
trabalho 
aqui 
h 
quase 
trs 
anos." Ento, 
ele 
me 
perguntou: 
"Voc 
j 
trabalhou 
na 
organizao 
Disney?" "Sim", 
respondi. 
"Trabalhei 
l 
uns 
13 
anos." 
"Bem", 
ele 
disse, 
"d 
para 
perceber. 
Vi 
que 
voc 
estava 
disposto 
a 
nos 
ajudar. 
Que 
voc 
teve 
empatia 
por 
nossa 
situao. 
Minha 
mulher 
e 
eu 
trabalhamos 
na 
Disneylndia 
quando 
estvamos 
na 
#
faculdade, 
e 
lembro 
como 
era 
bom 
fazer 
parte 
daquela 
equipe, 
parar 
o 
que 
estava 
fazendo 
para 
ser 
til". 


"Engraado", 
disse 
Marvin. 
"Pensei: 
Por 
que 
estou 
trabalhando 
aqui 
quando 
poderia 
estar 
trabalhando 
para 
a 
nmero 
um 
? 
E 
assim 
eu 
voltei." 


Um 
murmrio 
de 
compreenso 
e 
aplausos 
encheu 
a 
sala. 
Marvin 
ergueu 
um 
dedo 
e 
a 
platia 
silenciou 
novamente. 


 
Creio 
que 
isso 
se 
aplica 
 
maioria 
dos 
membros 
do 
elenco. 
Certas 
coisas 
ficam 
arraigadas 
na 
gente. 
 
a 
maneira 
como 
fazemos 
as 
coisas. 
Fui 
e 
sou 
um 
grande 
f 
e, 
mesmo 
se 
acabasse 
novamente 
fazendo 
alguma 
coisa 
em 
outro 
lugar, 
ainda 
seria 
um 
grande 
f. 
Estou 
coberto 
pelo 
p 
mgico 
de 
Sininho 
 
confessou. 
 
J 
ouvi 
falar 
desse 
p 
mgico. 
 
disse 
Judy 
 
Voc 
poderia 
explicar 
o 
que 
 
isso? 
 
E 
um 
sentimento 
especial 
com 
relao 
a 
este 
lugar 
 
disse 
Marvin. 
 
As 
pessoas 
lavam 
pratos 
e 
servem 
refeies 
como 
em 
muitos 
outros 
restaurantes, 
trabalham 
em 
lojas 
e 
varrem 
as 
ruas 
tal 
como 
fazem 
em 
todas 
as 
cidades 
do 
mundo. 
Mas 
a 
dedicao 
 
diferente. 


"E 
essa 
dedicao 
 
qualidade 
o 
acompanha 
onde 
quer 
que 
voc 
esteja. 
Voc 
pode 
tirar 
o 
Marvin 
da 
Disney, 
mas 
no 
pode 
tirar 
a 
Disney 
do 
Marvin." 


Isso 
rendeu 
a 
Marvin 
mais 
aplausos 
e 
alguns 
assobios 
estridentes 
enquanto 
ele 
se 
sentava. 


Mais 
tarde, 
Mort, 
Don, 
Bill, 
Alan 
e 
Judy 
reuniram-se 
ao 
redor 
de 
uma 
mesa 
na 
calada 
em 
um 
dos 
cafs 
do 
parque. 
Uma 
cadeira 
ficou 
vazia, 
reservada 
para 
Carmen. 


 
Isso 
 
o 
que 
chamo 
de 
grupo 
motivado! 
 
explicou 
Judy. 
#
 
Esta 
organizao 
sabe 
transmitir 
energia 
s 
pessoas, 
no? 
 
Se 
voc 
tivesse 
me 
falado 
sobre 
entusiasmo 
ontem 
 
disse 
Alan 
, 
teria 
dito: 
9 
Lgico, 
claro, 
o 
mantenho 
o 
tempo 
todo". 
Hoje, 
no 
tenho 
tanta 
certeza. 
Acho 
que 
Walt Disney 
superou 
as 
expectativas, 
como 
Michael, 
Marvin 
e 
tantas 
pessoas 
que 
conhecemos. 
Terei 
de 
pensar 
nisso 
durante 
algum 
tempo, 
mas 
estou 
comeando 
a 
ter 
algumas 
idias 
sobre 
mudanas 
que 
posso 
praticar 
em 
minha 
empresa. 


 
Bem, 
 
algo 
para 
ser 
analisado 
 
disse 
Mort. 
 
Muitos 
gerentes 
ficariam 
espantados 
se 
descobrissem 
como 
seus 
funcionrios 
desconfiam 
do 
entusiasmo 
da 
gerncia. 
No 
que 
no 
estejam 
se 
esforando. 
 
que 
no 
se 
esforam 
totalmente. 
E 
isso 
 
crtico. 
Mort voltou-se 
para 
Don. 


 
Don, 
voc 
est 
achando 
tudo 
isto 
til? 
 
Claro. 
Interessante 
 
respondeu 
Don, 
mas 
seu 
tom 
de 
voz 
dizia: 
Est 
bem, 
OK. 
Mort ergueu 
as 
sombrancelhas 
levemente. 
Ele 
estava 
comeando 
a 
considerar 
Don 
um 
caso 
difcil. 


 
Estive 
pensando 
 
disse 
Bill 
 
no 
que 
iria 
acontecer 
se 
algum 
abordasse 
a 
presidente 
de 
nosso 
banco 
para 
lhe 
falar 
sobre 
algo 
parecido 
como 
a 
falta 
de 
um 
crach. 
Para 
dizer 
a 
verdade, 
acho 
que 
ela 
lidaria 
bem 
com 
o 
caso, 
mas 
no 
sei 
se 
posso 
dizer 
o 
mesmo 
dos 
vice-presidentes 
 
e 
me 
incluo 
a. 
No 
entanto, 
aqui, 
at 
Dick 
Nunis 
sai 
 
procura 
de 
tinta 
descascada. 
A 
admirao 
na 
voz 
de 
Bill 
era 
patente. 
9  
A 
dedicao 
 
qualidade 
o 
acompanha 
onde 
quer 
que 
voc 
esteja. 
 


#
 
Essa 
histria 
de 
todos 
os 
membros 
do 
elenco 
participarem 
do 
Tradies 
me 
impressionou 
muito 
 
prosseguiu. 
 
Sabia 
que 
todos 
eram 
chamados 
de 
membros 
do 
elenco, 
mas 
pensei 
que 
isso 
se 
aplicava 
aos 
funcionrios, 
no 
 
cpula 
administrativa. 
Mas 
o 
Tradies 
fez 
muito 
mais 
sentido 
quando 
percebi 
que 
'todos' 
significava 
exatamente 
isso 
 
todos 
so 
membros 
do 
elenco! 
Em 
outros 
lugares, 
o 
curso 
Tradies 
seria 
interpretado 
como 
"Faa 
o 
que 
dizemos, 
no 
o 
que 
fazemos." Aqui, 
 
"Estamos 
todos 
juntos 
nisto!" 10 
Nesse 
momento, 
Carmen 
reuniu-se 
novamente 
ao 
grupo. 


 
Voc 
perdeu 
o 
meu 
discurso 
 
brincou 
Bill. 
 
Estava 
sendo 
'agressivamente 
gentil' 
 
disse 
Carmen. 
 
Vi 
uma 
famlia 
tirando 
fotos, 
e 
me 
ofereci 
para 
tirar 
um 
retrato 
do 
grupo. 
 
Ela 
sorriu 
para 
Mort. 
 
Ser 
que 
isso 
me 
torna 
membro 
do 
elenco? 


 
Lgico 
 
sorriu 
Mort. 
 
Tenho 
fichas 
de.inscrio 
para 
todos 
vocs. 
Quem 
quer 
assinar? 
 
Ora, 
Mort  
disse 
Judy. 
 
Esse 
 
o 
nico 
motivo 
pelo 
qual 
vim 
at 
aqui, 
no 
sabia? 
 
Carmen, 
estvamos 
falando 
de 
nossa 
sesso 
com 
Michael 
e 
Marvin 
 
disse 
Alan. 
 
Foi 
interessante, 
no 
 
mesmo? 
Fiquei 
pensando 
nisso. 
Enquanto 
ouvia 
Michael, 
fui 
concluindo 
que 
ele 
estava 
falando 
de 
bom 
senso. 
Mas 
tambm 
percebi 
que 
em 
sua 
maioria 
as 
empresas 
no 
so 
sensatas. 
O 
segredo 
est 
em 
transformar 
bom 
senso 
em 
boa 
prtica. 
Gostei 
particularmente 
de 
sua 
resposta 
 
minha 
pergunta 
sobre 
o 
nmero 
de 
membros 
da 
equipe 
de 
limpeza. 
No 
10 A 
magia 
consiste 
em 
transformar 
o 
bom 
senso 
numa 
prtica 
comum. 


#
total, 
minha 
empresa 
tem 
620 
funcionrios. 
Bem, 
no 
se 
pode 
cham-los 
de 
membros 
do 
elenco, 
nem 
gostaria 
de 
faz-lo. 
Mas 
estive 
pensando 
nessa 
questo 
do 
entusiasmo. 
Se 
pudssemos 
criar 
um 
padro 
como 
o 
daqui, 
teramos 
620 
funcionrios 
na 
limpeza, 
620 
em 
vendas, 
620 
no 
atendimento 
ao 
cliente 
e 
assim 
por 
diante. 
Tudo 
ficaria 
mais 
limpo, 
correria 
melhor 
e 
atenderia 
melhor 
s 
necessidades 
dos 
clientes. 


Os 
outros 
sorriram 
e 
concordaram, 
obviamente 
pensando 
nas 
maneiras 
de 
se 
colocar 
essas 
idias 
em 
prtica 
em 
seus 
prprios 
locais 
de 
trabalho. 
Don 
no 
assentiu, 
mas 
parecia 
pensativo. 


 
Voc 
est 
absolutamente 
certa 
 
disse 
Mort. 
 
O 
importante 
no 
 
o 
fato 
de 
Michael 
Eisner 
catar 
papel. 
O 
importante 
 
que 
todos 
tenham 
entusiasmo. 
Agora, 
vamos 
at 
o 
Hall 
of 
Presidents 
e 
ver 
se 
podemos 
aprender 
alguma 
coisa 
por 
l. 
#
6 


A 
AAi
iim
mmp
ppo
oor
rrt
tt
n
nnc
cci
iia 
aad
dda
aaq
qqu
uui
iil
llo 
ooq
qqu
uue 
een
nn
o 
ooe
een
nnx
xxe
eer
rrg
gga
aam
mmo
oos 
ss

Dia 
2, 
13h35 
s 
14h45 


Mais 
tarde, 
a 
Gangue 
dos 
Cinco 
entrou 
no 
Hall 
of 
Presidents 
e 
encontrou 
vrias 
reprodues 
de 
personalidades 
famosas, 
entre 
elas, 
as 
dos 
quatro 
ex-presidentes 
norte-
americanos 
George 
Washington, 
Thomas 
Jefferson, 
Abraham 
Lincoln 
e 
Theodore 
Roosevelt  
os 
famosos 
rostos 
do 
Monte 
Rushmorc, 
localizado 
no 
Estado 
de 
Dakota 
do 
Sul, 
Estados 
Unidos. 
A 
Gangue 
dos 
Cinco 
no 
se 
impressionava 
com 
autoridades, 
ainda 
mais 
com 
reprodues, 
mas 
todos 
 
incluindo 
Don, 
que 
tambm 
parecia 
muito 
impressionado 
 
reverenciaram 
a 
figura 
daqueles 
gigantes, 
todos 
admiravelmente 
realistas, 
pois 
moviam 
se, 
sorriam 
e 
at 
falavam 
como 
se 
fossem 
os 
prprios 
ex-presidentes 
ressuscitados 
da 
Histria. 


 
Veja, 
Bill 
 
sussurrou 
Judy, 
quando 
chegaram 
 
parte 
da 
exibio 
que 
inclua 
os 
presidentes 
modernos. 
 
Clinton 
est 
usando 
o 
seu 
relgio 
modelo 
Iron 
Man. 
Bill 
sorriu. 


 
E 
ele 
est 
marcando 
a 
hora 
certa 
 
disse. 
#
O 
interesse 
de 
Carmen 
se 
voltou 
para 
as 
roupas 
usadas 
pelos 
presidentes. 
Roupas 
antigas 
eram 
uma 
de 
suas 
paixes, 
e 
ela 
rapidamente 
observou 
que 
os 
estilos 
dos 
trajes 
pareciam 
fiis 
a 
cada 
perodo. 
Obviamente, 
mais 
um 
exemplo 
de 
ateno 
aos 
detalhes. 


 
Mort, 
essas 
roupas 
parecem 
autnticas 
 
disse. 
 
So 
mesmo 
antigas 
ou 
so 
reprodues? 
 
So 
reprodues. 
Mas 
foram 
confeccionadas 
com 
materiais 
disponveis 
na 
poca 
que 
retratam. 
Voc 
 
muito 
observadora, 
Carmen. 
Estuda 
estilos 
e 
modelos 
antigos 
de 
vesturio? 
Enquanto 
falava, 
ele 
se 
lembrou 
do 
tecido 
vivamente 
colorido 
da 
camiseta 
que 
ela 
usara 
no 
dia 
anterior. 
Hoje, 
o 
tecido 
incomumente 
frisado 
de 
seu 
vestido 
tambm 
lhe 
chamara 
a 
ateno. 
Era 
bvio 
que 
ela 
valorizava 
bastante 
estilo 
e 
tcnica. 


 
Sim 
 
disse 
Carmen 
, 
mas 
no 
saberia 
dizer 
que 
eram 
rplicas. 
S 
que 
a 
maioria 
das 
peas 
autnticas 
que 
j 
vi 
em 
museus 
no 
tm 
uma 
aparncia 
to 
boa. 
E 
difcil 
preservar 
tecidos 
antigos. 
 
H 
outra 
coisa 
nessas 
roupas 
que 
talvez 
voc 
tenha 
notado 
 
disse 
Mort. 
Analise 
de 
perto 
as 
costuras, 
especialmente 
nas 
camisas 
de 
Washington 
e 
de 
Jefferson. 
 
, 
percebi. 
So 
mesmo 
costuradas 
 
mo? 
 
So. 
E 
vou 
lhe 
contar 
mais 
uma 
coisa. 
Os 
tecidos 
no 
apenas 
so 
fabricados 
usando-se 
velhos 
mtodos, 
como 
os 
pontos 
usados 
para 
costur-los 
so 
exatamente 
os 
mesmos 
do 
perodo 
retratado. 
Carmen 
sorriu. 


 
Achei 
que 
eram 
reais, 
mas 
mesmo 
desta 
distncia 
no 
h 
como 
perceber 
a 
diferena. 
E 
de 
onde 
as 
pessoas 
ficam, 
aposto 
#
que 
nem 
um 
convidado 
em 
um 
milho 
sequer 
perceberia 
as 
costuras, 
muito 
menos 
diria 
que 
so 
autnticas. 
Eu 
sei 
que 
a 
ateno 
para 
com 
os 
detalhes 
 
importante 
na 
cultura 
Disney, 
mas 
isso 
j 
no 
seria 
um 
exagero? 


Amm, 
pensou 
Don. 


 
Talvez 
 
respondeu 
Mort , 
se 
isto 
fosse 
apenas 
um 
exemplo 
de 
ateno 
fantica 
para 
com 
detalhes, 
e 
acho 
que 
estamos 
de 
acordo 
ao 
dizer 
que 
isso 
ultrapassa 
o 
fanatismo. 
"Mas 
isso 
no 
 
o 
mais 
importante. 
 
verdade 
que 
os 
convidados 
no 
percebero 
esse 
tipo 
de 
detalhe. 
No 
 
algo 
que 
contribuir 
para 
sua 
experincia 
aqui 
 
pelo 
menos, 
no 
diretamente. 
Os 
convidados 
nunca 
iro 
notar 
a 
diferena. 


"Mas 
os 
membros 
do 
elenco 
iro. 
Isso 
 
que 
 
importante. 
E 
6 
a 
essncia 
de 
nossa 
prxima 
lio. 
Ele 
entregou 
a 
todos 
o 
prximo 
carto. 


LIO 
4 


Tudo 
mostra 
entusiasmo. 



 
Percebam 
que 
no 
apenas 
todos 
devem 
mostrar 
entusiasmo. 
As 
coisas 
tambm. 
E, 
embora 
99,9 
por 
cento 
dos 
convidados 
nunca 
saibam 
sobre 
essa 
costura 
especial, 
c 
embora 
muitos 
membros 
do 
elenco 
sequer 
tenham 
visto 
a 
costura, 
todos 
eles 
conhecem 
essa 
histria. 
Tudo 
aqui 
mostra 
entusiasmo, 
e 
este 
 
apenas 
um 
exemplo. 
#
Todos 
ficaram 
olhando 
para 
Mort, 
na 
esperana 
de 
que 
ele 
revelasse 
mais 
alguns 
segredos 
da 
Disney, 
Ele 
no 
os 
decepcionou. 


 
Outro 
exemplo 
 
a 
tinta 
usada 
no 
carrossel. 
Cada 
parte 
que 
deveria 
ser 
dourada 
foi 
pintada 
com 
tinta 
 
base 
de 
p 
de 
ouro 
de 
23 
k. 
No 
 
tinta 
dourada, 
 
tinta 
de 
ouro 
23 
k! 
Duvido 
que 
garotos 
consigam 
perceber 
a 
diferena 
entre 
tinta 
dourada 
e 
tinta 
de 
ouro. 
Tampouco 
seus 
pais. 
Tampouco 
a 
maioria 
dos 
membros 
do 
elenco. 
Eu, 
com 
certeza, 
no 
consigo. 
"Mas", 
enfatizou, 
"todos 
os 
membros 
do 
elenco 
sabem 
que 
se 
trata 
de 
tinta 
de 
p 
de 
ouro 
23 
k. 
E 
isso 
 
importante 
para 
eles. 
 
apenas 
uma 
das 
maneiras 
de 
fazer 
com 
que 
saibam 
que, 
quando 
se 
trata 
de 
nossos 
convidados, 
no 
impomos 
limites 
naquilo 
que 
fazemos." 


 
E 
por 
que 
a 
tinta 
precisa 
ser 
de 
ouro? 
 
perguntou 
Judy. 
 
A 
tinta 
de 
ouro 
 
um 
lembrete 
para 
os 
membros 
do 
elenco. 
Lembra-nos 
de 
que 
nossos 
convidados 
so 
o 
que 
h 
de 
mais 
importante. 
s 
vezes, 
limpar 
o 
carrossel 
no 
 
uma 
tarefa 
agradvel, 
e 
precisamos 
ser 
lembrados 
do 
motivo 
pelo 
qual 
o 
fazemos: 
pelas 
crianas 
e 
pelos 
convidados. 
A 
tinta 
de 
ouro 
 
um 
smbolo 
muito 
importante. 
Sabem, 
seria 
fcil 
deixar 
a 
coisa 
pela 
metade 
e 
dar 
alguma' 
desculpa, 
como 
"De 
que 
adianta 
prestar 
ateno 
fantica 
aos 
detalhes 
de 
alguma 
coisa 
se 
os 
convidados 
nem 
iro 
perceber?" 
Don 
deu 
de 
ombros, 
pensando 
na 
goma 
de 
mascar 
do 
garoto 
no 
dia 
anterior. 
Mort prosseguiu 
sem 
se 
abalar 
pela 
expresso 
de 
Don. 


 
O 
ouro 
lembra 
que 
cuidamos 
dos 
equipamentos, 
das 
#
instalaes, 
dos 
locais 
freqentados 
por 
nossos 
convidados, 
porque 
estes 
so 
o 
nosso 
verdadeiro 
ouro, 
a 
razo 
pela 
qual 
pertencemos 
a 
uma 
empresa 
bem-sucedida. 
Se 
no 
fosse 
por 
eles, 
no 
existiramos. 
Sem 
convidados, 
sem 
nada. 


Gosto 
dessa 
filosofia 
 
disse 
Alan. 
 
E 
lgico 
que 
tentamos 
manter 
o 
cliente 
 
frente, 
seja 
qual 
for 
o 
nosso 
negcio. 
s 
vezes, 
porm, 
no 
fazemos 
tudo 
que 
poderamos. 
Vou 
me 
lembrar 
da 
tinta 
de 
ouro 
quando 
voltar 
e 
ver 
se 
consigo 
aplicar 
esse 
conceito 
em 
minha 
empresa. 


Judy 
o 
interrompeu. 
 
Espere 
um 
pouco, 
Alan. 
Conte-lhes 
aquilo 
que 
voc 
me 
contou 
sobre 
os 
cartes 
de 
visita. 


 
Ah, 
 
 
disse 
Alan. 
 
H 
alguns 
anos, 
comeamos 
a 
perceber 
que 
nossos 
funcionrios 
haviam 
concludo, 
com 
base 
em 
experincias 
anteriores 
ou 
em 
nossa 
empresa, 
que 
s 
os 
profissionais 
de 
destaque 
possuam 
cartes 
de 
visita. 
Assim, 
decidimos 
dar 
cartes 
de 
visita 
para 
os 
demais 
funcionrios. 
"A, 
tivemos 
de 
decidir 
o 
que 
iramos 
colocar 
nos 
cartes. 
No 
incio, 
amos 
usar 
apenas 
o 
nome 
da 
pessoa 
ou 
ttulos 
como: 
Gerente 
de 
Vendas, 
Assistente 
Administrativo 
etc. 
Mas 
uma 
das 
pessoas 
que 
ditam 
cdigos 
disse 
que, 
como 
o 
presidente 
da 
empresa 
gostava 
de 
falar 
da 
importncia 
de 
nossos 
clientes, 
por 
que 
no 
colocar 
Gerente 
de 
Atendimento 
ao 
Cliente 
no 
carto 
de 
todos?" 


A 
idia 
de 
ouvir 
as 
opinies 
daquele 
que, 
no 
fundo, 
era 
um 
trabalhador 
braal 
na 
verso 
de 
uma 
empresa 
de 
software, 
em 
uma 
reunio 
de 
gerncia., 
era 
demais 
para 
Don. 
 
para 
no 
falar 
na 
idia 
de 
dar 
cartes 
de 
visita 
a 
cada 
funcionrio. 


 
Se 
o 
carto 
de 
todos 
diz 
a 
mesma 
coisa 
 
argumentou 
#
, 
qual 
a 
vantagem 
de 
t-los? 
E 
quanto 
isso 
custa? 


 
Bem, 
eu 
acho 
que 
 
uma 
tima 
idia! 
 
disse 
Judy. 
 
Alguns 
de 
nossos 
prprios 
funcionrios 
tambm 
acharam 
tolice 
ter 
cartes. 
Outros 
acharam 
timo, 
e 
o 
resto 
deu 
de 
ombros. 
No 
final, 
aquilo 
que 
vai 
impresso 
nos 
cartes 
de 
nossos 
funcionrios 
 
o 
ttulo 
original 
e 
tambm 
Assistente 
de 
Atendimento 
ao 
Cliente 
 
disse 
Alan 
a 
Don. 
"Mas 
o 
importante 
disso 
 
que 
uma 
atitude 
simples 
e 
barata 


 
e 
foi 
barata, 
Don 
 
provocou 
uma 
grande 
mudana 
na 
maneira 
como 
nosso 
pessoal 
trabalha. 
Esse 
carto 
de 
visitas 
 
um 
lembrete 
constante 
de 
que 
todos 
precisam 
se 
concentrar 
cm 
oferecer 
ao 
cliente 
aquilo 
de 
que 
este 
precisa... 
at 
mesmo 
os 
funcionrios 
que 
nunca 
entram 
em 
contato 
direto 
com 
clientes. 
"Na 
verdade, 
achamos 
que 
o 
cliente 
 
to 
importante 
que, 
quando 
me 
encontro 
com 
cada 
um 
dos 
novos 
funcionrios 
em 
sua 
primeira 
semana 
de 
trabalho 
para 
explicar 
a 
importncia 
dos 
clientes, 
algo 
que 
fao 
desde 
que 
a 
empresa 
foi 
fundada, 
dou 
a 
cada 
um 
deles 
uma 
caixa 
com 
seus 
cartes 
de 
visita 
para 
que 
esse 
foco 
sobre 
o 
cliente 
v 
se 
formando 
desde 
o 
primeiro 
dia." 


 
E 
o 
que 
diz 
o 
seu 
carto, 
Alan? 
 
perguntou 
Bill. 
Alan 
pegou 
um 
de 
seus 
cartes 
e 
o 
entregou 
a 
Bill, 
que 
o 
leu 
em 
voz 
alta; 
"Alan 
E. 
Zimmerman, 
Presidente 
e 
Assistente 
de 
Atendimento 
ao 
Cliente". 


 
Muito 
bom 
 
disse 
Bill, 
devolvendo 
o 
carto, 
 
Isso 
 
mostrar 
entusiasmo! 
 
Concordo 
 
disse 
Mort. 
 
Alm 
disso, 
Alan, 
quanto 
mais 
coisas 
como 
essa 
voc 
conseguir 
embutir 
em 
seu 
ambiente 
de 
trabalho, 
mais 
cada 
funcionrio 
se 
sentir 
parte 
da 
equipe 
e 
mais 
forte 
ser 
a 
cultura 
da 
empresa. 
 
Nesse 
caso, 
Mort  
disse 
Judy 
, 
e 
as 
coisas 
que 
no 
#
mostram 
entusiasmo? 
Ser 
que 
tendem 
a 
enfraquecer 
a 
cultura? 
Como 
impedir 
que 
surjam? 


Mort sorriu. 


 
Boa 
pergunta, 
Judy. 
Os 
projetistas 
daqui 
tm 
uma 
palavra 
para 
alguma 
coisa 
que 
no 
mostra 
entusiasmo: 
chamam-
na 
de 
intrusa. 
Quando 
idealizam 
um 
tema 
e 
comeam 
a 
projet-lo, 
procuram 
intrusos 
potenciais 
 
coisas 
que 
no 
se 
encaixam. 
11 
"Algumas 
so 
bastante 
bvias. 
Enquanto 
caminhamos, 
observem 
os 
carrinhos 
de 
alimentao 
de 
cada 
rea. 
Todos 
foram 
projetados 
para 
se 
adequar 
ao 
tema 
local. 
Eles 
no 
passam 
de 
uma 
rea 
para 
outra. 
O 
carrinho 
de 
pipocas 
da 
Liberty 
Square 
est 
decorado 
de 
modo 
a 
acompanhar 
somente 
a 
sua 
rea 
e 
nenhum 
outro 
lugar. 


"J 
repararam 
que 
vocs 
nunca 
vem 
um 
membro 
do 
elenco 
com 
roupas 
da 
Frontierland 
caminhando 
pela 
Fantasyland?" 


A 
Gangue 
dos 
Cinco 
assentiu 
em 
silncio. 
Mort sorriu 
e 
acenou 
para 
que 
o 
seguissem 
enquanto 
abria 
uma 
porta 
c 
comeava 
a 
descer 
um 
lance 
de 
escadas. 


Trinta 
minutos 
depois, 
saram 
de 
um 
amplo 
andar 
subterrneo. 
A 
Disneyworld 
que 
o 
convidado 
v, 
conforme 
descobriram, 
 
apenas 
o 
segundo 
andar. 
Abaixo 
dele 
h 
um 
tnel 
imenso 
que 
no 
s 
possibilita 
aos 
membros 
do 
elenco 
sarem 
dos 
vestirios 
e 
chegarem 
a 
seus 
postos 
sem 
serem 
vistos, 
como 
 


11 Todos 
precisam 
se 
concentrar 
em 
oferecer 
ao 
cliente 
aquilo 
de 
que 
este 
precisa 
 
at 
mesmo 
os 
funcionrios 
que 
nunca 
entram 
em 
contato 
direto 
com 
clientes. 


#
tambm 
um 
modo 
de 
distribuir 
alimentos 
e 
mercadorias 
e 
de 
ter 
acesso 
a 
todas 
as 
instalaes. 
Viram 
l 
o 
vestirio 
central, 
uma 
lanchonete, 
salas 
de 
descanso, 
barbearia 
e 
escadas 
com 
acesso 
a 
todas 
as 
reas 
do 
Magic 
Kingdom. 
At 
Don 
ficou 
impressionado. 


 
 
grande 
 
disse 
Mort. 
 
Outras 
coisas 
no 
so 
grandes 
assim, 
mas 
igualmente 
importantes, 
como 
as 
latas 
de 
lixo. 
Vocs 
vo 
perceber 
de 
imediato 
que 
muitas 
delas 
receberam 
pintura 
e 
decorao 
especiais, 
adequadas 
a 
uma 
rea 
especfica. 
s 
vezes, 
porm, 
os 
projetistas 
ultrapassam 
a 
mera 
pintura 
c 
decorao. 
"Para 
citar 
um 
exemplo, 
como 
 
um 
lugar 
rstico, 
o 
Fort 
Wilderness 
gera 
mais 
detritos 
diretos 
dos 
convidados 
do 
que 
um 
hotel, 
digamos. 
Ora, 
ningum 
quer 
encontrar 
sacos 
de 
lixo 
na 
calada, 
e 
por 
isso 
os 
projetistas 
criaram 
latas 
de 
lixo 
moldadas 
em 
fibra 
de 
vidro 
que 
foram 
pintadas 
e 
envelhecidas 
para 
que 
se 
parecessem 
com 
tocos 
de 
rvore. 
A 
fibra 
de 
vidro 
no 
era 
resistente 
o 
bastante 
para 
ser 
fixada 
no 
cho, 
e 
eles 
mudaram 
para 
concreto. 


"No 
sei 
dizer 
quanto 
isso 
custou, 
mas 
uma 
vez 
algum 
me 
disseque 
a 
Disney 
tem 
latas 
de 
lixo 
bem 
caras. 
O 
importante, 
porm, 
 
que 
as 
latas 
de 
lixo 
so 
apenas 
uma 
outra 
maneira 
de 
dizer 
que 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 


"Outro 
exemplo 
seria 
a 
Typhoon 
Lagoon. 
A 
idia 
por 
trs 
dela 
 
a 
de 
que 
um 
tufo 
teria 
atingido 
certa 
rea 
com 
ventos 
to 
fortes 
que 
indo 
foi 
varrido 
para 
a 
terra 
onde 
agora 
est. 
Por 
isso, 
h 
um 
rebocador 
encalhado 
no 
alto 
de 
um 
morro, 
com 
gua 
saindo 
da 
ilumine 
a 
cada 
hora 
c 
apitos 
que 
marcam 
o 
horrio. 


"Todos 
esses 
elementos 
se 
combinam 
para 
mostrar 
entusiasmo. 
O 
rebocador 
foi 
varrido 
para 
o 
alto 
desse 
morro, 
o 
que 
mostra 
a 
fora 
dos 
ventos, 
e 
a 
gua 
que 
sai 
dele 
mostra 
que 
o 
tufo 
passou 
por 
ali 
faz 
pouco 
tempo. 
Muita 
energia, 
tempo 
e 


#
dinheiro 
foram 
gastos 
para 
se 
chegar 
a 
um 
conceito 
que 
fosse 
diferente 
de 
qualquer 
coisa 
no 
mundo. 
Se 
tudo 
no 
levasse 
nessa 
direo, 
boa 
parte 
desses 
esforos 
seriam 
desperdiados. 


"John 
Hench, 
o 
sujeito 
a 
quem 
me 
referi 
quando 
falei 
das 
cores, 
contou-me 
uma 
histria 
que 
pode 
ajudar 
a 
colocar 
em 
perspectiva 
isso 
tudo. 
Quando 
os 
projetistas 
estavam 
montando 
a 
Liberty 
Tree 
Tavern, 
Walt lhes 
disse 
que 
um 
conceito 
seria 
essencial: 
"Quero 
que 
as 
pessoas 
entrem 
em 
um 
prdio 
de 
cinco 
milhes 
de 
dlares 
para 
comprar 
um 
hambrguer 
de 
cinco 
centavos". 
O 
preo 
do 
hambrguer 
subiu 
desde 
a 
poca 
de 
Walt, 
mas 
a 
premissa 
de 
valoriz-los 
continua. 
No 
 
possvel 
ser 
fantico 
a 
respeito 
de 
um 
hambrguer, 
afinal, 
um 
hambrguer 
 
apenas 
um 
lanche, 
mas 
voc 
pode 
oferecer 
um 
lugar 
fantstico 
para 
sabore-lo. 


"Usar 
a 
palavra 
'Tradies' 
em 
vez 
de 
'orientao' 
 
outro 
modo 
pelo 
qual 
todas 
as 
coisas 
mostram 
entusiasmo. 
Na 
verdade, 
 
mais 
profundo 
do 
que 
isso; 
tudo 
aquilo 
que 
diz 
respeito 
 
nossa 
histria 
mostra 
entusiasmo. 
Os 
participantes 
desse 
curso 
ficam 
sentados 
ao 
redor 
de 
mesas 
redondas. 
Usamos 
mesas 
por 
um 
motivo: 
estimular 
o 
conceito 
de 
equipes. 
Os 
novos 
membros 
do 
elenco 
aprendem 
a 
trabalhar 
em 
equipe 
no 
apenas 
escutando 
algum 
explicar 
sobre 
o 
funcionamento 
desse 
trabalho." 


 
Deixe-me 
ver 
se 
compreendi 
 
disse 
Bill. 
 
Quando 
voc 
fala 
em 
"ateno 
aos 
detalhes", 
voc 
quer 
dizer 
detalhes 
que 
afetam 
diretamente 
a 
experincia 
dos 
visitantes 
no 
parque; 
mas 
quando 
diz 
"tudo 
mostra 
entusiasmo", 
est 
falando 
de 
alguma 
coisa 
que 
afeta 
a 
experincia 
de 
modo 
indireto. 
-Certo 
 
disse 
Mort. 
 
Pense 
em 
"tudo 
mostra 


#
entusiasmo" em 
termos 
de 
alinhamento 
ou 
congruncia 
com 
o 
seu 
propsito. 
Se 
voc 
vai 
falar 
de 
trabalho 
em 
equipe, 
por 
que 
no 
fazer 
com 
que 
as 
pessoas 
trabalhem 
em 
equipes? 
Quando 
as 
pessoas 
comeam 
mesmo 
a 
mostrar 
entusiasmo, 
fica 
fcil 
perceber 
que 
as 
coisas 
tambm 
precisam 
mostrar 
entusiasmo. 
Assim, 
todos 
quer 
dizer 
de 
Eisner 
a 
Nunis, 
dos 
bilheteiros 
aos 
operadores 
de 
equipamento, 
todos 
os 
membros 
do 
elenco. 
Tudo 
so 
as 
mesas 
das 
salas 
de 
treinamento, 
o 
boletim 
interno, 
o 
processo 
de 
recrutamento. 
Tudo 
isso 
est 
coerente 
com 
a 
filosofia 
e 
o 
carter 
da 
Disney. 


"Naturalmente, 
o 
fato 
de 
tudo 
mostrar 
entusiasmo 
afeta 
a 
experincia 
dos 
convidados, 
mas 
de 
maneira 
que 
ele 
sequer 
costuma 
perceber. 
E 
 
assim 
que 
deveria 
ser. 
As 
coisas 
que 
mostram 
entusiasmo 
devem 
mesmo 
ser 
invisveis 
para 
os 
convidados. 


"Citando 
um 
exemplo: 
talvez 
alguns 
de 
vocs 
saibam 
que 
a 
Disneyworld 
dispe 
de 
um 
sistema 
prprio 
de 
gerao 
de 
energia 
eltrica 
e 
seu 
prprio 
corpo 
de 
bombeiros. 
So 
sistemas 
de 
apoio; 
garantem 
um 
funcionamento 
tranqilo 
ao 
Magic 
Kingdom. 
Muitas 
empresas 
de 
porte 
tm 
a 
mesma 
coisa. 
O 
entusiasmo 
do 
corpo 
de 
bombeiros 
da 
Disney 
reside 
no 
fato 
de 
seu 
prdio 
estar 
pintado 
de 
acordo 
com 
o 
tema 
de 
101 
Dlmatas. 
Da 
prxima 
vez 
em 
que 
passarem 
por 
l, 
dem 
uma 
olhada 
na 
lateral 
do 
prdio. 
Impossvel 
no 
perceber 
que 
ele 
 
branco 
com 
manchas 
pretas. 
Muitos 
membros 
do 
elenco 
passam 
por 
ele 
no 
caminho 
de 
ida 
ou 
de 
volta, 
todos 
os 
dias. 
E 
um 
lembrete 
constante 
do 
sentido 
do 
Magic 
Kingdom. 


"E 
o 
boletim 
interno 
 
chama-se 
Eyes 
and 
Ears. 
Isso 
no 
deve 
surpreender. 
Na 
verdade, 
seria 
surpreendente 
se 
tivesse 
outro 
nome. 
A 
maioria 
das 
empresas 
faz 
algo 
similar 
com 
os 


#
boletins 
internos 
 
o 
nome 
geralmente 
diz 
respeito 
quilo 
que 
a 
empresa 
faz. 
A 
diferena 
que 
observei 
 
que, 
na 
maioria 
das 
empresas, 
poucas 
coisas 
mostram 
entusiasmo. 
Aqui, 
e 
em 
outras 
empresas 
de 
categoria 
mundial, 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 


"Um 
ltimo 
exemplo. 
Quando 
os 
convidados 
chegam 
pela 
manh, 
ouvem 
msica 
animada; 
os 
membros 
do 
elenco 
recebem 
os 
convidados 
com 
vitalidade. 
A 
noite, 
porm, 
a 
msica 
 
suave; 
os 
membros 
do 
elenco 
agem 
com 
tranqilidade. 


"Essa 
diferena 
 
planejada 
e 
proposital. 
A 
idia 
 
entrar 
em 
sintonia 
com 
o 
humor 
dos 
convidados. 


"Cada 
um 
deles 
entra 
pelo 
porto 
principal 
e 
sai 
pelo 
porto 
principal. 
Assim, 
cada 
convidado 
que 
permanece 
aqui 
durante 
boa 
parte 
do 
dia 
vivncia 
isso. 
A 
msica 
reala 
a 
experincia; 
acrescenta 
algo 
 
sensao 
de 
satisfao 
e 
de 
bem-estar 
do 
convidado; 
faz 
com 
que 
ele 
se 
lembre 
com 
prazer 
da 
visita 
e 
deseje 
voltar. 
Mas 
nem 
um 
em 
cada 
mil 
tem 
conscincia 
dessa 
diferena 
musical. 


"Faria 
diferena 
se 
os 
convidados 
percebessem? 
Provavelmente, 
no. 
Provavelmente 
gostariam 
de 
saber. 
Afinal, 
quem 
quer 
entrar 
todo 
entusiasmado 
no 
Magic 
Kingdom 
e 
ser 
recebido 
por 
um 
membro 
do 
elenco 
todo 
relaxado, 
pacato? 
E 
quem 
quer 
terminar 
um 
longo 
dia 
no 
Magic 
Kingdom, 
rumando 
para 
o 
porto 
principal, 
cansado, 
mas 
feliz, 
tendo 
de 
agentar 
membros 
do 
elenco 
pulando 
de 
l 
para 
c?" 


Judy 
riu, 
um 
pouco 
nervosa. 
A 
idia 
fez 
com 
que 
se 
controlasse. 
Tinha 
a 
tendncia 
de 
ser 
uma 
animadora, 
sempre 
ligada, 
sempre 
entusiasmada. 
Talvez 
isso 
no 
fosse 
necessrio. 
Talvez, 
de 
vez 
em 
quando, 
as 
pessoas 
preferissem 
que 
ela 
ficasse 
um 
pouco 
mais 
tranqila, 
especialmente 
nos 
momentos 
em 
que 
era 
difcil 
manter-se 
entusiasmada 
e 
em 
que 
se 
esforava 
para 


#
isso. 
A 
noite 
ela 
iria 
prestar 
ateno 
nos 
anfitries 
e 
conferir. 


Carmen 
pensou 
na 
freqncia 
com 
que 
escolhia 
uma 
determinada 
roupa 
para 
causar 
uma 
impresso 
especfica 
em 
sua 
equipe 
ou 
em 
seus 
clientes. 
E 
agora, 
perguntou-se, 
como 
poderia 
aplicar 
o 
conceito 
"tudo 
mostra 
entusiasmo" 
de 
maneira 
significativa 
em 
seus 
negcios? 


At 
Don 
parecia 
pensativo, 
como 
se 
achasse 
que 
essa 
idia 
poderia, 
afinal, 
funcionar 
em 
sua 
prpria 
empresa. 


#
7 


O
OOu
uuv
vvi
iin
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ooo
oos 
ssc
ccl
lli
iie
een
nnt
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ees 
ss

Dia 
2, 
15 
horas 
s 
13h30 


Eles 
estavam 
passando 
pela 
entrada 
para 
a 
Frontierland. 
Alguns 
passos 
adiante 
de 
Mort, 
Carmen 
estava 
refletindo 
sobre 
o 
que 
estava 
aprendendo, 
impressionada 
pela 
profundidade 
com 
que 
os 
projetos 
e 
execues 
de 
cada 
ao 
e 
de 
cada 
detalhe 
da 
Disney 
eram 
conduzidos, 
sempre 
mantendo 
cuidadosamente 
em 
vista 
seu 
efeito 
final 
sobre 
seus 
convidados. 
Isso 
a 
deixara 
intrigada. 
Como 
 
que 
ficavam 
sabendo 
de 
seu 
desempenho? 
Como 
avaliavam 
a 
satisfao 
dos 
clientes? 


Ela 
andou 
mais 
devagar 
para 
que 
Mort a 
alcanasse. 


-Sabe 
 
disse 
, 
sei 
que 
toda 
empresa 
precisa 
se 
concentrar 
na 
satisfao 
do 
cliente, 
mas 
poucas 
empresas 
tm 
um 
contato 
to 
direto 
com 
tantos 
clientes 
quanto 
esta. 
Os 
negcios 
da 
Disneyworld 
parecem 
ter 
lugar 
principalmente 
entre 
um 
membro 
do 
elenco 
e 
um 
convidado. 
Assim, 
devo 
presumir 
que 
os 
membros 
do 
elenco 
tm 
maneiras 
de 
obter 
feedback 
de 
seus 
visitantes 
a 
respeito 
de 
seu 
sucesso 
ou 
fracasso. 


"Contudo, 
se 
os 
seus 
convidados 
forem 
como 
todos, 
hoje 
cm 
dia, 
esto 
cansados 
de 
responder 
a 
entrevistas. 
Temos 
uma 
pesquisa 
de 
satisfao 
do 
cliente 
e 
presumo 
que 
a 
maioria 
das 


#
empresas 
tem 
a 
sua. 
E 
a 
Disney? 
Como 
faz 
para 
analisar 
seu 
sucesso 
global? 
Como 
descobre 
aquilo 
de 
que 
cada 
um 
dos 
convidados 
gosta 
ou 
no 
sobre 
sua 
experincia, 
e 
como 
isso 
afeta 
os 
planos 
e 
polticas 
da 
empresa?" 


 
H 
muitas 
e 
muitas 
coisas 
envolvidas 
nesse 
processo, 
Carmen 
 
respondeu 
Mort. 
 
E 
o 
motivo 
pelo 
qual 
digo 
isso 
est 
relacionado 
com 
nossa 
prxima 
lio. 
Don, 
caminhando 
perto 
o 
suficiente 
para 
entreouvir 
essa 
conversa, 
teve 
sua 
curiosidade 
aguada. 
Aproximou-se 
mais 
de 
Mort, 
supondo 
que 
poderia 
colher 
alguma 
informao 
til. 
De 
toda 
a 
'conversa' 
fantstica 
e 
maravilhosa 
que 
j 
ouvira 
a 
respeito 
de 
ateno 
a 
detalhes 
e 
a 
mostrar 
entusiasmo, 
lembrou-se 
de 
ter 
lido 
algo 
sobre 
os 
mtodos 
de 
pesquisa 
da 
Disney. 


 
Mort  
perguntou 
, 
ouvi 
dizer 
que 
vocs 
usam 
laptops 
para 
entrevistar 
convidados 
no 
meio 
do 
parque. 
Isso 
 
verdade? 
Na 
cabea 
de 
Don, 
o 
uso 
de 
computadores 
era, 
pelo 
menos, 
uma 
nfima 
indicao 
de 
que 
alguma 
coisa 
sria 
estava 
acontecendo, 
algo 
baseado 
em 
dados 
e 
tecnologia. 


 
 
 
respondeu 
Mort. 
 
Percebemos 
que 
os 
computadores 
eram 
muito 
teis 
no 
registro 
instantneo 
das 
impresses 
dos 
convidados 
 
ou 
seja, 
enquanto 
as 
coisas 
esto 
frescas 
em 
suas 
memrias. 
Os 
membros 
do 
elenco 
que 
fazem 
isso 
so 
chamados 
de 
Super 
Greeters 
(Superanfitries). 
Seu 
principal 
papel 
consiste 
em 
caminhar 
por 
a 
o 
dia 
inteiro, 
garantindo 
a 
satisfao 
dos 
convidados. 
Eles 
usam 
camisas 
especiais 
que 
os 
identificam 
como 
Superanfitries 
do 
Walt Disney 
World. 
"Cada 
anfitrio 
leva 
consigo 
um 
pager 
e 
responde 
imediatamente 
a 
uma 
chamada. 
Se 
uma 
atrao 
tiver 
de 
ser 
interrompida, 
os 
membros 
do 
elenco 
que 
ali 
estiverem 
trabalhando 
chamam 
esses 
anfitries, 
que 
imediatamente 
ajudam 
os 


#
convidados 
que 
se 
sentiram 
incomodados. 
 
uma 
das 
partes 
mais 
importantes 
desse 
trabalho. 


"Mas 
outra 
importante 
responsabilidade 
consiste 
em 
entrevistai-os 
convidados. 
Eles 
usam 
laptops 
e 
digitam 
as 
respostas 
imediatamente. 
Ao 
todo, 
os 
Superanfitries 
entrevistam 
700 
a 
1400 
convidados 
semanalmente. 
Os 
resultados 
so 
somados 
e 
repassados 
semanalmente 
ao 
elenco. 
Esse 
feedback 
 
muito 
importante. 
Diz-nos 
quo 
prximos 
estamos 
de 
atingir 
cem 
por 
cento 
da 
satisfao 
dos 
convidados." 


 
Vocs 
no 
receiam 
aborrecer 
seus 
convidados? 
 
perguntou 
Carmen. 
 
Sei 
que 
algumas 
das 
pesquisas 
que 
recebo 
so 
maantes. 
Para 
dizer 
a 
verdade, 
a 
maioria. 


 
Bem, 
pense 
um 
pouco 
nisso 
 
disse 
Mort. 
 
Se 
voc 
fosse 
um 
membro 
do 
elenco 
da 
Disney, 
como 
resolveria 
o 
problema? 
Lembre-se 
dos 
pontos 
de 
que 
j 
tratamos. 
 
Bem... 
 
Carmen 
franziu 
os 
lbios 
enquanto 
pensava. 
Depois, 
disse: 
Acho 
que 
prestaria 
muita 
ateno 
nos 
detalhes 
e 
me 
lembraria 
de 
que 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 
Assim, 
tendo 
isso 
em 
mente... 
Fez 
uma 
pausa. 


 
Procuraria 
um 
modo 
de 
fazer 
da 
entrevista 
uma 
parte 
da 
experincia 
como 
um 
todo. 
Tentaria 
torn-la 
divertida. 
 
Claro! 
 
disse 
Judy. 
 
Voc 
poderia 
pedir 
para 
que 
Sininho 
lhe 
entrevistasse. 
Puxa, 
mas 
voc 
j 
disse 
que 
os 
Superanfitries 
 
que 
fazem 
isso, 
no 
 
mesmo? 
 
Na 
verdade, 
voc 
est 
duplamente 
certa 
 
disse 
Mort, 
sorrindo. 
 
Eles 
 
que 
digitam 
as 
informaes, 
mas, 
de 
modo 
bem 
prtico, 
Sininho 
 
quem 
faz 
a 
entrevista. 
O 
programa 
de 
computador 
usa 
Sininho 
e 
outros 
personagens 
Disney 
para 
animar 
o 
processo. 
Esto 
programados 
para 
entrevistar 
os 
#
convidados, 
que, 
por 
sinal, 
gostam 
muito 
disso. 


Alan 
j 
estava 
imaginando 
como 
poderia 
implementar 
essa 
idia 
em 
sua 
empresa. 
Seu 
negcio 
no 
estava 
relacionado 
com 
a 
Disney 
tampouco 
com 
diverso, 
mas 
isso 
no 
implicaria 
no 
poder 
em 
pregar 
toques 
divertidos 
em 
suas 
tcnicas 
de 
pesquisa. 
Muitos 
de 
seus 
funcionrios 
tinham 
um 
animado 
senso 
de 
humor, 
que 
no 
era 
de 
surpreender 
em 
um 
grupo 
de 
programadores 
intensos, 
criativos 
e 
superinteligentes. 
Com 
certeza, 
essa 
criatividade 
poderia 
ser 
posta 
em 
prtica 
na 
reviso 
dos 
formulrios 
de 
pesquisa 
da 
empresa. 


 
Como 
pode 
ver 
 
prosseguiu 
Mort , 
o 
modo 
como 
a 
pesquisa 
 
feita 
 
um 
exemplo 
de 
que 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 
No 
 
apenas 
um 
detalhe 
que 
est 
ali 
para 
melhorar 
a 
experincia 
do 
convidado; 
 
a 
integrao 
de 
temas 
Disney 
em 
todos 
os 
aspectos 
da 
experincia. 
Os 
convidados 
sabem 
que 
esto 
sendo 
entrevistados 
como 
se 
Sininho 
formulasse 
as 
perguntas, 
mas, 
na 
verdade, 
isso 
 
um 
mero 
pano 
de 
fundo 
para 
que 
eles 
se 
concentrem 
para 
responder 
s 
nossas 
perguntas. 
Essa 
pesquisa 
exemplifica 
o 
quinto 
segredo 
para 
o 
sucesso 
da 
Disney. 
Assim, 
Mort deu 
a 
todos 
o 
quinto 
carto 
contendo 
uma 
nova 
lio, 
que 
dizia: 


LIO 
5 


Mltiplos 
postos 
de 
escuta. 



Ele 
esperou 
enquanto 
cada 
um 
lia 
o 
seu 
carto. 
Quando 


#
todos 
olharam 
novamente 
para 
ele, 
Mort prosseguiu: 


 
Isto 
significa 
 
disse 
 
que 
fazer 
com 
que 
os 
Superanfitries 
entrevistem 
os 
convidados 
 
apenas 
uma 
das 
maneiras 
de 
que 
dispomos 
para 
saber 
como 
estamos 
nos 
saindo. 
 
muito 
importante, 
mas 
no 
 
a 
nica 
maneira. 
Se 
fosse, 
s 
estaramos 
ouvindo 
uma 
fonte, 
por 
meio 
de 
um 
nico 
veculo. 
Achamos 
que 
 
crucial 
entrevistar 
os 
convidados, 
mas 
 
igualmente 
importante 
usar 
outras 
ferramentas 
e 
sondar 
outras 
fontes 
de 
informao 
para 
saber 
sobre 
nosso 
desempenho. 
Algumas 
dessas 
ferramentas 
so 
formais, 
tal 
como 
a 
pesquisa 
via 
laptop 
 
e 
nesse 
instante 
deu 
uma 
olhada 
para 
Don. 
 
E 
algumas, 
bastante 
informais. 
"Por 
exemplo: 
um 
restaurante 
pode 
ter 
25 
membros 
do 
elenco 
trabalhando 
como 
garons 
em 
diversos 
turnos. 
 
difcil 
reuni-los 
ao 
mesmo 
tempo 
para 
falar 
de 
melhorias 
no 
atendimento. 
So 
Em 
vez 
disso, 
todos 
os 
membros 
do 
elenco 
de 
um 
mesmo 
turno 
passam 
alguns 
minutos 
avaliando 
o 
dia 
em 
uma 
escala 
de 
zero 
a 
dez. 


"Pode 
ser 
que 
dem 
um 
sete. 
Por 
que 
sete? 
O 
que 
deve 
ser 
mudado 
para 
fazer 
nota 
um 
dez? 
Eles 
localizam 
os 
problemas 
e 
procuram 
solucion-lo. 
Na 
reunio 
seguinte, 
cada 
problema 
 
analisado; 
todos 
avaliam 
se 
ocorreram 
melhorias 
e 
as 
reaes 
dos 
convidados. 
12 


"Bem, 
essas 
discusses 
podem 
fazer 
parte 
de 
um 
processo 
formal, 
mas 
normalmente 
so 
uma 
coisa 
que 
acontece, 
pura 
e 
simplesmente. 
Faz 
parte 
da 
cultura. 
 
o 
modo 
como 
as 
coisas 


12  
As 
pesquisas 
so 
cruciais, 
mas 
 
igualmente 
importante 
usar 
outras 
fontes 
que 
tambm 
lhe 
digam 
como 
voc 
est 
se 
saindo. 
 


#
acontecem. 


"Outro 
exemplo: 
h 
muitos 
anos, 
a 
cpula 
da 
empresa 
decidiu 
que 
o 
cardpio 
do 
restaurante 
da 
Disney 
deveria 
ser 
mudado; 
o 
antigo 
estava 
ultrapassado. 
Bem, 
a 
equipe 
de 
atendimento 
se 
reuniu 
c 
decidiu 
que 
o 
ponto 
de 
vista 
da 
cpula 
estava 
errado. 
Assim, 
procuraram 
Dick 
Nunis 
e 
lhe 
disseram 
que 


o 
cardpio 
era 
muito 
bom. 
"Na 
verdade, 
os 
convidados 
que 
comiam 
l 
adoravam 
o 
cardpio. 
S 
que 
os 
executivos 
haviam 
se 
cansado 
dele. 
Os 
membros 
da 
equipe 
insistiram 
em 
afirmar 
que 
o 
cardpio 
deveria 
ser 
mantido, 
e 
foi 
o 
que 
aconteceu." 


 
Isso 
tambm 
aconteceu 
em 
minha 
empresa 
 
disse 
Alan. 
Tnhamos 
alguns 
materiais 
promocionais 
que 
estvamos 
utilizando 
h 
mais 
de 
um 
ano, 
e 
pensei 
que 
deveramos 
modific-
los. 
Estava 
cansado 
deles. 
At 
o 
pessoal 
de 
vendas 
e 
de 
marketing 
achou 
que 
seria 
interessante 
inovar. 
Mas 
a 
verdade 
 
que 
tanto 
os 
representantes 
de 
vendas 
como 
nossos 
clientes 
adoravam 
aquele 
material. 
Funcionava. 
 
Ao 
mesmo 
tempo, 
lembro-me 
de 
diversas 
ocasies 
em 
que 
nossa 
empresa 
se 
apegou 
por 
tempo 
demais 
a 
alguma 
coisa. 
Como 
voc 
sabe 
quando 
deve 
mudar 
e 
quando 
no 
deve? 
 
perguntou 
Judy. 
Carmen 
respondeu: 


 
Acho 
que 
o 
problema 
consiste 
em 
saber 
se 
a 
coisa 
em 
questo 
traz 
algum 
valor 
para 
o 
cliente. 
 
Bem 
lembrado 
 
disse 
Mort. 
 
Quando 
inauguramos 
o 
Epcot, 
por 
exemplo, 
voc 
nunca 
via 
Mickey, 
Pateta 
ou 
Minnie 
por 
l. 
Achvamos 
que 
os 
convidados 
pensariam 
que 
eles 
estavam 
fora 
de 
lugar. 
Na 
verdade, 
era 
o 
contrrio. 
Os 
convidados 
reclamaram 
por 
no 
encontr-los 
ali. 
Assim, 
mudamos 
a 
agenda 
de 
visitas, 
e 
#
agora 
alguns 
personagens 
tambm 
visitam 
o 
Epcot. 


 
Parece 
que 
alguns 
de 
seus 
mltiplos 
postos 
de 
escuta 
so 
apenas 
membros 
do 
elenco 
ouvindo 
diretamente 
os 
convidados 
 
disse 
Bill. 
 
No 
fundo, 
todos 
os 
nossos 
postos 
de 
escuta 
so 
membros 
do 
elenco 
ouvindo 
os 
convidados, 
em 
vez 
de 
ouvirem 
uns 
aos 
outros 
ou 
a 
si 
mesmos. 
Os 
executivos 
que 
queriam 
mudar 
o 
cardpio 
estavam 
se 
ouvindo; 
a 
equipe 
do 
restaurante 
estava 
ouvindo 
os 
convidados. 
 
E 
agora, 
eis 
que 
se 
aproxima 
um 
de 
nossos 
melhores 
postos 
de 
escuta. 
Nicole, 
poderia 
vir 
at 
aqui 
e 
me 
ajudar 
a 
dar 
minha 
aula? 
Uma 
mulher 
sorridente 
se 
reuniu 
ao 
grupo. 
Mort a 
apresentou 
para 
a 
Gangue 
dos 
Cinco. 


 
Nicole 
est 
aqui 
h 
14 
anos 
 
disse. 
-Nicole, 
calvamos 
acabando 
de 
falar 
nas 
diferentes 
maneiras 
de 
que 
a 
Disney 
dispe 
para 
ouvir 
seus 
convidados. 
Poderia 
dar-nos 
um 
exemplo 
pessoal? 
 
Claro 
 
respondeu. 
 
Vamos 
ver... 
que 
tal 
este? 
H 
vrios 
anos, 
era 
gerente 
de 
alimentao 
e 
de 
bebidas 
no 
hotel 
Polynesian. 
Era 
quatro 
de 
julho, 
uma 
noite 
muito 
agitada. 
Na 
verdade, 
estava 
to 
agitada 
que 
usamos 
um 
salo 
de 
banquetes 
normalmente 
reservado 
para 
convenes 
e 
o 
transformamos 
em 
um 
restaurante 
para 
aquela 
noite, 
e, 
mesmo 
assim, 
as 
pessoas 
tiveram 
de 
esperar 
at 
uma 
hora 
por 
uma 
mesa. 
"Estava 
casualmente 
em 
p 
no 
saguo 
quando 
um 
homem 
foi 
perguntar 
 
recepcionista 
quanto 
tempo 
levaria 
at 
sua 
mesa 
estar 
pronta. 
Trinta 
minutos, 
disse 
ela. 
Ele 
voltou 
ao 
lugar 
onde 
estava 
sua 
mulher, 
ambos 
em 
p. 
Eu 
ia 
pela 
mesma 
direo. 


#
Quando 
passei 
por 
eles, 
entreouvi 
as 
desculpas 
que 
ele 
pedia 
 
mulher. 
Ao 
que 
pareceu, 
era 
o 
dcimo 
aniversrio 
de 
casamento 
e 
ele 
havia 
esquecido 
de 
fazer 
uma 
reserva. 


"Nesse 
momento, 
tinha 
duas 
opes. 
Continuar 
no 
meu 
caminho 
ou 
fazer 
alguma 
coisa 
a 
respeito 
da 
situao. 
Voltei 
 
recepcionista 
e 
sugeri 
que 
ela 
desse 
ao 
casal 
a 
primeira 
mesa 
disponvel, 
e 
que 
contssemos 
ao 
garom 
que 
os 
atenderia 
que 
se 
tratava 
do 
dcimo 
aniversrio 
de 
casamento 
deles. 
Foi 
o 
que 
ela 
fez, 
e 
acabamos 
dando 
brilho 
 
sua 
visita." 


 
 
claro 
 
disse 
Don. 
 
Mas 
as 
pessoas 
que 
estavam 
 
frente 
do 
casal 
no 
se 
irritaram? 
 
No, 
de 
fato 
no 
 
disse 
Nicole. 
Assim 
que 
o 
casal 
foi 
para 
a 
mesa, 
a 
recepcionista 
contou 
s 
outras 
pessoas 
o 
motivo 
para 
o 
casal 
ler 
recebido 
mesa 
antes 
dos 
demais. 
Todos 
ficaram 
contentes 
cm 
lazer 
parte 
do 
esquema. 
Lembre-se, 
eu 
disse 
que 
a 
atitude 
positiva 
dos 
membros 
do 
elenco 
costuma 
passar 
para 
os 
convidados. 
 
P 
mgico 
da 
Sininho 
 
disse 
Judy. 
 
P 
mgico 
da 
Sininho 
 
riu-se 
Mort. 
 
Isso 
 
incomum? 
 
perguntou 
Bill. 
Ou 
esse 
tipo 
de 
coisa 
acontece 
o 
tempo 
todo? 
 
Acontece 
muito 
continuou 
 
Nicole. 
Um 
membro 
do 
elenco, 
uma 
recepcionista, 
ofereceu-se 
para 
tirar 
uma 
foto 
de 
um 
casal. 
Eles 
disseram: 
"Puxa, 
ser 
brbaro, 
porque 
estamos 
em 
lua-
de-mel!" Disseram 
ainda 
que 
estavam 
indo 
jantar 
no 
Caf 
Chefs 
de 
France, 
no 
Epcot. 
Dito 
isso, 
ele 
procurou 
seu 
supervisor 
e 
lhe 
disse 
que 
era 
um 
casal 
simptico 
e 
que 
estavam 
em 
lua-de-mel 
e 
que 
ele 
gostaria 
de 
preparar 
algo 
especial 
para 
eles. 
"O 
supervisor 
disse: 
'Claro, 
o 
que 
voc 
julgar 
apropriado'. 
Bem, 
temos 
uma 
floricultura 
que 
dispe 
de 
flores 
recm-colhidas. 


#
O 
membro 
do 
elenco 
foi 
at 
l, 
pegou 
um 
belo 
mao 
de 
flores 
e 
o 
entregou 
ao 
casal 
no 
restaurante, 
cortesia 
de 
todo 
o 
elenco 
da 
Disneyworld. 
13 


Se 
a 
recepcionista 
no 
tivesse 
sido 
to 
prestativa 
 
 
aquilo 
a 
que 
chamamos 
de 
ser 
'agressivamente 
gentil', 
de 
que 
Mort 
provavelmente 
j 
lhes 
falou 
, 
no 
teria 
tido 
a 
oportunidade 
de 
conversar 
com 
eles. 
E 
se 
no 
tivesse 
tido 
a 
oportunidade 
de 
conversar 
com 
eles, 
no 
teria 
sido 
capaz 
de 
agir 
como 
posto 
de 
escuta. 


"Isso 
acontece 
de 
muitas 
outras 
maneiras. 
Algum 
de 
um 
hotel 
ouve 
falar 
em 
um 
aniversrio 
e 
avisa 
o 
restaurante; 
um 
garom 
fica 
sabendo 
de 
uma 
comemorao 
importante 
e 
providencia 
uma 
sobremesa 
especial. 
Os 
membros 
do 
elenco 
sabem 
que 
cada 
um 
pode 
fazer 
algo 
para 
tornar 
especial 
uma 
visita. 


"Pensem 
nisso 
da 
seguinte 
forma", 
disse 
Nicole. 
"Temos 
uns 
45 
mil 
membros 
no 
elenco. 
Isso 
nos 
d 
90 
mil 
ouvidos. 
Pensem 
nessa 
coleo 
de 
ouvidos 
como 
um 
gigantesco 
posto 
de 
escuta 
com 
vida 
prpria, 
sem 
mesmo 
contarmos 
todos 
os 
outros 
modos 
pelos 
quais 
podemos 
 
e 
o 
fazemos 
 
ouvir 
os 
convidados." 


 
Assim, 
na 
verdade, 
duas 
so 
as 
maneiras 
pelas 
quais 
os 
membros 
do 
elenco 
podem 
agir 
como 
postos 
de 
escuta 
 
disse 
Alan. 
 
Formalmente, 
como 
em 
pesquisas 
para 
a 
coleta 
de 
dados 
a 
respeito 
da 
satisfao 
dos 
convidados, 
e 
informalmente, 
que 
lida 
com 
alguma 
coisa 
em 
dado 
momento. 
 
Bem, 
h 
muitas 
outras 
maneiras 
alm 
dessas 
duas 
 
disse 
Nicole. 
 
Algumas 
so 
muito 
simples, 
mas 
muito 
poderosas 
na 
melhoria 
da 
satisfao 
dos 
convidados. 


13 Os 
postos 
de 
escuta 
so 
a 
empresa 
ouvindo 
os 
clientes 
em 
z 
de 
ouvirem 
uns 
aos 
outros 
ou 
eles 
prprios. 


#
Digamos, 
por 
exemplo, 
que 
algum 
vai 
comprar 
pipocas 
e 
pede 
um 
mapa 
ao 
membro 
do 
elenco, 
mas 
no 
h 
nenhum 
disponvel. 
Ningum 
pensou 
em 
fazer 
um 
estoque. 
O 
membro 
do 
elenco 
anota 
o 
pedido. 
Toda 
vez 
em 
que 
isso 
ocorrer 
novamente, 
o 
membro 
do 
elenco 
registra 
o 
fato 
em 
um 
bloco. 
Caso 
acontea 
mais 
do 
que 
uma 
vez, 
provavelmente 
haver 
mapas 
no 
carrinho 
de 
pipocas 
ou 
perto 
dele, 
pois 
os 
dados 
provam 
que 
os 
convidados 
precisam 
de 
mapas 
naquela 
rea 
especfica. 


"s 
vezes, 
as 
melhores 
ferramentas 
so 
as 
mais 
simples. 
Quer 
dizer, 
usamos 
grupos 
de 
foco 
e 
outras 
ferramentas 
de 
marketing 
como 
qualquer 
empresa, 
mas 
se 
deixarmos 
de' 
lado 
as 
informaes 
dos 
membros 
do 
elenco, 
estaremos 
menosprezando 
aquela 
que 
, 
provavelmente, 
a 
mais 
valiosa 
fonte 
de 
informaes 
de 
que 
dispomos: 
pessoas 
que 
tm 
centenas 
de 
milhares 
de 
contatos 
com 
nossos 
convidados 
todos 
os 
dias. 
E 
 
isso 
de 
que 
trata 
a 
Disney, 
convidados. 


"Era 
isso, 
Mort?" 


 
Obrigado, 
Nicole 
 
disse 
Mort. 
 
Sua 
ajuda 
foi 
muito 
valiosa. 
Agora 
eles 
sabem 
que 
no 
estou 
inventando 
tudo 
isso. 
Carmen 
pensou 
naquilo 
que 
Nicole 
acabara 
de 
lhes 
contar. 
Sua 
empresa 
fazia 
pesquisas 
sobre 
a 
satisfao 
de 
clientes, 
formava 
grupos 
de 
foco 
e 
discusses 
individuais 
com 
clientes, 
mas 
ningum 
na 
empresa 
tinha 
a 
habilidade 
que 
os 
membros 
do 
elenco 
da 
Disney 
mostravam 
para 
agir. 
A 
idia 
de 
totalizar 
pedidos 
era 
interessante; 
sua 
empresa 
tinha 
um 
sistema 
que 
lhes 
informava 
quando 
algum 
cliente 
pedia 
algo 
que 
estava 
temporariamente 
esgotado 
mas 
nada 
que 
indicasse 
quando 
os 


#
clientes 
pediam 
algum 
produto 
fora 
da 
linha 
da 
empresa. 
Carmen 
anotou 
a 
idia 
em 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 


Ela 
ouviu 
Mort e 
Bill 
rindo. 
Quando 
olhou 
na 
direo 
deles, 
viu 
Judy 
sorrindo, 
segurando 
um 
par 
de 
orelhas 
grandes, 
redondas 
e 
pretas 
sobre 
sua 
cabea. 


 
Gostou 
do 
meu 
novo 
chapu? 
 
perguntou 
Judy. 
 
Onde 
voc 
conseguiu 
isso? 
 
perguntou 
Bill. 
 
Estava 
em 
minha 
bolsa 
desde 
que 
cheguei. 
D 
para 
notar: 
tem 
a 
marca 
dos 
dentes 
da 
minha 
filha. 
Recebi 
pelo 
correio 
algumas 
semanas 
depois 
de 
minha 
segunda 
visita. 
Est 
vendo? 
Tem 
um 
pequeno 
questionrio 
no 
lado 
de 
trs. 
Decidi 
manter 
as 
orelhas, 
e 
por 
isso 
fiz 
uma 
cpia 
do 
questionrio, 
respondi 
e 
mandei 
para 
eles. 
No 
 
o 
questionrio 
mais 
criativo 
que 
voc 
j 
viu? 
E 
tambm 
 
um 
bom 
exemplo 
da 
multiplicidade 
de 
postos 
de 
escuta. 
Alan 
teve 
um 
insight repentino. 
Sua 
empresa 
tinha 
acabado 
de 
lanar 
um 
pacote 
de 
softwares 
para 
computador 
e 
estava 
mandando 
um 
questionrio 
para 
cada 
comprador. 
14 


Mas 
os 
ndices 
de 
retorno 
eram 
baixos, 
tornando 
os 
dados 
virtualmente 
inteis. 
O 
que 
aconteceria, 
pensou, 
se 
inclussemos 
o 
questionrio 
em 
um 
dos 
programas 
de 
impressora 
 
uma 
pgina 
de 
testes, 
por 
exemplo 
? 
Ou 
se 
fizssemos 
o 
questionrio 
no 
formato 
de 
um 
disquete? 
Ser 
que 
essas 
idias 
aumentariam 
o 
ndice 
de 
retorno? 
Ele 
escreveu 
um 
lembrete 
para 
checar 
aquelas 
possibilidades. 


 
Enquanto 
vocs 
esto 
fazendo 
suas 
anotaes 
 
disse 
Mort , 
deixem-me 
resumir 
os 
benefcios 
de 
se 
ter 
mltiplos 
postos 
de 
escuta. 
14  
Se 
deixamos 
de 
lado 
as 
informaes 
coletadas 
pelos 
funcionrios, 
estaremos 
menosprezando 
a 
fonte 
de 
informao 
mais 
valiosa 
de 
que 
dispomos. 


#
Alguns 
postos 
de 
escuta 
possibilitam 
aes 
imediatas 
a 
partir 
de 
uma 
informao: 
bolos 
de 
aniversrio 
preparados 
pelas 
arrumadeiras, 
uma 
refeio 
especial, 
flores 
para 
um 
casal 
em 
lua-
de-mel. 
Um 
membro 
do 
elenco 
ouve 
alguma 
coisa 
e 
age. 
Se 
houve 
um 
problema, 
se 
no 
correspondemos 
s 
expectativas 
de 
um 
convidado, 
ento 
tentamos 
chegar 
 
causa 
desse 
problema 
para 
garantir 
que 
ele 
no 
tornar 
a 
ocorrer. 


"Outros 
postos 
de 
escuta 
registram 
as 
necessidades 
dos 
convidados 
e 
seus 
ndices 
de 
satisfao 
 
as 
anotaes 
e 
totalizaes 
dos 
membros 
do 
elenco, 
questionrios 
ps-visita, 
como 
o 
que 
Judy 
recebeu, 
e 
os 
Superanfitries 
com 
seus 
laptops 
so 
bons 
exemplos. 
H 
outros 
que 
no 
mencionamos. 
A 
pesquisa 
telefnica 
 
um 
tipo 
de 
posto 
de 
escuta 
mais 
formal. 
Pelo 
telefone, 
podemos 
descobrir 
coisas 
que 
a 
escrita 
no 
permite 
 
o 
tom 
de 
uma 
voz 
diz 
muito, 
e 
voc 
pode 
ir 
atrs 
de 
outras 
informaes. 


"Outro 
exemplo 
diz 
respeito 
a 
membros 
do 
elenco 
que 
so 
supervisores. 
Uma 
de 
suas 
responsabilidades 
profissionais 
consiste 
em 
caminhar 
por 
a 
e 
conversar 
com 
os 
convidados. 
Enquanto 
esto 
conversando, 
tambm 
esto 
fazendo 
perguntas 
para 
saber 
como 
esto 
indo 
as 
coisas 
 
tomando 
a 
temperatura, 
por 
assim 
dizer. 


"No 
h 
uma 
fonte 
nica 
que 
possa 
nos 
oferecer 
tudo 
aquilo 
de 
que 
necessitamos. 
Cada 
posto 
de 
escuta 
proporciona 
uma 
viso 
levemente 
diferente 
das 
coisas. 
E 
como 
a 
histria 
dos 
sete 
sbios 
cegos 
com 
o 
elefante: 
para 
um, 
o 
elefante 
 
uma 
corda; 
para 
outro, 
uma 
rvore. 
Quando 
usamos 
mltiplos 
postos 
de 
escuta, 
obtemos 
uma 
viso 
equilibrada 
das 
diferentes 
formas 
pelas 
quais 
nossos 
convidados 
vivenciam 
a 
Disneyworld, 
e 
obtemos 
detalhes 
graas 
a 
esses 
pontos 
de 
vista 
especficos." 


#
Carmen 
estava 
se 
perguntando 
se 
a 
Disneyworld 
recebia 
correspondncia 
dos 
convidados, 
satisfeitos 
ou 
no. 


-Visitei 
o 
parque 
com 
minha 
famlia 
h 
alguns 
anos 
 
disse 
ao 
grupo 
, 
e 
um 
membro 
do 
elenco 
saiu 
de 
seu 
posto 
para 
nos 
ajudar. 
Escrevi 
uma 
carta 
 
Disneyworld 
descrevendo 
o 
que 
ela 
fez. 
Essa 
carta 
seria 
um 
exemplo 
de 
posto 
de 
escuta, 
Mort? 


 
Sem 
dvida. 
As 
cartas 
so 
uma 
janela 
para 
o 
modo 
como 
os 
membros 
do 
elenco 
tratam 
os 
convidados. 
Nesse 
sentido, 
sua 
carta 
fez 
parte 
de 
um 
posto 
de 
escuta. 
Foi 
a 
observao 
de 
um 
convidado 
acerca 
de 
um 
incidente 
envolvendo 
um 
membro 
do 
elenco. 
"Ser 
que 
o 
fato 
de 
ter 
sido 
um 
convidado, 
um 
incidente 
e 
um 
membro 
do 
elenco 
significa 
que 
a 
carta 
no 
foi 
importante? 
Pelo 
contrrio. 
Cada 
convidado 
 
importante, 
e 
cartas 
como 
a 
sua 
demonstram 
a 
importncia 
de 
cada 
interao 
com 
os 
convidados." 


#
8 


M
MMa
aan
nnt
tte
een
nnd
ddo 
ooa 
aam
mma
aag
ggi
iia 
aae
eem 
mma
aa

o 
oo

Dia 
2, 
15h30 
s 
16h30 


 
Com 
certeza, 
sua 
carta 
foi 
parar 
em 
um 
departamento 
chamado 
Guest Letters 
(correspondncias 
dos 
convidados) 
 
prosseguiu 
Mort. 
 
Depois, 
chegou 
s 
mos 
do 
supervisor 
daquele 
membro 
do 
elenco, 
que 
provavelmente 
a 
mostrou 
aos 
demais 
membros. 
Isso 
no 
foi 
muito 
mais 
do 
que 
uma 
gentileza. 
Foi 
um 
bom 
exemplo 
para 
os 
demais. 
 
assim 
que 
se 
trata 
um 
convidado! 
"O 
fato 
de 
sua 
carta 
ter 
sido 
lida 
e 
compartilhada 
com 
membros 
do 
elenco 
e 
supervisores 
 
um 
exemplo 
do 
uso 
eficiente 
de 
um 
posto 
de 
escuta, 
naturalmente. 
Mas 
o 
modo 
como 
sua 
carta 
elogiosa 
foi 
tratada 
e 
usada 
 
um 
outro 
segredo 
para 
o 
sucesso 
da 
Disney 
e 
uma 
maneira 
de 
demonstrar 
a 
sexta 
lio." 


Ele 
deu 
um 
novo 
carto 
para 
cada 
um, 
que 
dizia: 


LIO6Recompensa,
reconhecimentoecomemorao
#
 
Quando 
recebemos 
cartas 
como 
a 
sua, 
temos 
uma 
grande 
oportunidade 
para 
mostrar 
reconhecimento 
e 
comemorar. 
Acho 
melhor 
exemplificar 
esse 
assunto. 
Carmen, 
qual 
era 
o 
nome 
do 
membro 
do 
elenco? 
 
Nunca 
me 
esquecerei. 
Seu 
nome 
era 
Murphy 
 
disse 
Carmen. 
 
Muito 
bem 
 
prosseguiu 
Mort. 
 
Alguma 
vez 
voc 
sentiu 
a 
necessidade 
de 
se 
tornar 
uma 
atriz? 
No? 
No 
faz 
mal, 
voc 
vai 
ficar 
tima 
se 
comparada 
comigo. 
Vamos 
representar 
papis. 
Vou 
dar 
uma 
idia 
de 
como 
teria 
sido 
essa 
situao. 
Carmen 
sorriu 
e 
sentou-se 
perto 
de 
Mort. 


 
Seremos 
o 
mesmo 
personagem 
 
disse 
Mort. 
 
O 
supervisor 
de 
Murphy. 
Tudo 
o 
que 
tem 
a 
fazer 
 
repetir 
aquilo 
que 
voc 
disse 
em 
sua 
carta. 
Certo? 
Carmen 
sorriu: 
 
No 
me 
lembro 
das 
palavras 
exatas, 
mas' 
posso 
chegar 
perto. 
timo 
 
disse 
Mort. 
 
Alan, 
fique 
a 
meu 
lado 
com 
o 
Oscar, 
por 
favor. 
Judy, 
prepare 
o 
aviso 
de 
aplausos. 
Bem, 
primeiro 
temos 


o 
supervisor 
diante 
de 
um 
grupo 
de 
membros 
do 
elenco. 
Ele 
diz: 
"Recebemos 
uma 
carta 
de 
uma 
famlia 
que 
veio 
de 
Nova 
York 
para 
nos 
visitar. 
Murphy 
transformou 
uma 
pequena 
dificuldade 
em 
algo 
verdadeiramente 
mgico 
para 
eles, 
e 
a 
me 
nos 
mandou 
esta 
carta, 
que 
gostaria 
de 
repartir 
com 
vocs". 
Dito 
isso, 
Mort ficou 
segurando 
uma 
carta 
imaginria 
e 
fez 
um 
sinal 
para 
Carmen, 
que 
disse: 


Cara 
Disney: 


Recentemente, 
minha 
famlia 
desfrutou 
de 
frias 
magnficas 
no 
Magic 
Kingdom. 
Mas 
um 
acontecimento 
tornou 
nossa 
visita 
realmente 
mgica. 


#
Chegamos 
no 
comeo 
da 
fila 
da 
Space 
Mountain, 
e 
s 
l 
fomos 
informados 
de 
que 
nossa 
filhinha 
Gloria 
no 
podia 
tomar 
sorvete 
no 
passeio. 
Certo, 
devamos 
ter 
imaginado 
isso 
desde 
o 
incio, 
mas 
era 
to 
grande 
a 
excitao 
por 
estarmos 
l 
que 
sequer 
pensvamos. 


Glria 
ps-se 
a 
chorar 
e 
ficamos 
sem 
saber 
como 
agir. 
Foi 
ento 
que 
um 
dos 
membros 
do 
elenco 
 
Murphy 
 
chegou, 
se 
agachou 
e 
disse 
 
Gloria 
que 
ela 
iria 
tomar 
conta 
de 
seu 
sorvete, 
devolvendo-o 
quando 
acabasse 
o 
passeio. 
Gloria 
disse: 
"Promete?" 
Ento, 
deu 
a 
Murphy 
o 
sorvete 
e 
divertiu-se 
no 
passeio. 


Na 
sada, 
a 
nova 
amiga 
de 
Gloria 
estava 
l 
com 
um 
sorvete. 
Sabemos 
muito 
bem 
o 
que 
aconteceu, 
pois 
um 
sorvete 
no 
dura 
20 
minutos 
em 
uma 
tarde 
de 
vero 
na 
Flrida. 
Murphy 
sabia 
o 
horrio 
de 
nossa 
sada, 
foi 
at 
o 
carrinho 
mais 
prximo 
e 
comprou 
outro 
sorvete 
30 
segundos 
antes 
de 
caminharmos 
pela 
sada. 
Gloria 
disse: 
"Obrigada", 
mas 
creio 
que, 
como 
toda 
criana, 
imaginou 
que 
fosse 
a 
mesma 
casquinha 
de 
sorvete. 


Sabemos 
que 
ela 
saiu 
da 
rotina 
para 
tornar 
especial 
a 
nossa 
visita. 
Muito 
obrigada 
por 
ter 
feito 
algo 
acima 
e 
alm 
do 
normal! 


Sua 
f, 
Carmen 
Rivera 


Ainda 
no 
papel 
de 
supervisor, 
Mort abaixou 
a 
sua 
cpia 
da 
carta 
fictcia 
e 
dirigiu-se 
ao 
grupo 
como 
se 
fossem 
todos 
membros 
do 
elenco: 


 
Este 
 
um 
grande 
exemplo 
de 
um 
excepcional 
servio 
prestado 
aos 
convidados. 
Murphy 
notou 
o 
problema 
e 
teve 
uma 
soluo 
criativa. 
Pessoas 
como 
Carmen 
economizam 
durante 
vrios 
meses 
para 
visitar 
a 
Disney 
com 
suas 
famlias, 
e 
cada 
um 
de 
ns 
tem 
um 
papel 
importante: 
tornar 
essa 
visita 
umaexperincia 
mgica. 
Quero 
agradecer 
Murphy 
por 
isso. 
#
Mort deixou 
de 
desempenhar 
o 
papel 
de 
supervisor. 


 
Depois, 
o 
supervisor 
afixaria 
aquela 
carta 
no 
quadro 
de 
avisos 
para 
que 
os 
membros 
do 
elenco 
pudessem 
ver 
exatamente 
como 
um 
de 
seus 
colegas 
tornou 
a 
visita 
de 
uma 
famlia 
de 
convidados 
agradvel. 
 
Isso 
seria 
recompensa, 
reconhecimento 
ou 
comemorao? 
 
perguntou 
Bill. 
 
Nesse 
caso, 
uma 
combinao 
de 
reconhecimento 
e 
comemorao 
 
disse 
Mort. 
 
Principalmente 
reconhecimento. 
O 
reconhecimento 
diz 
respeito 
a 
agradecer, 
a 
mostrar 
que 
se 
est 
consciente 
do 
fato 
de 
que 
algum 
fez 
algo 
especial. 
Com 
certeza, 
Murphy 
fez 
algo 
especial 
naquela 
situao, 
e 
por 
isso 
foi 
reconhecida. 
"O 
desejo 
de 
ser 
querido 
 
um 
dos 
anseios 
humanos 
mais 
profundos. 
E 
Murphy 
satisfez 
 
risca 
essa 
necessidade. 
O 
reconhecimento 
adicional 
diante 
de 
outros 
membros 
do 
elenco 
tambm 
mostrou 
que 
temos 
conscincia 
do 
papel 
valioso 
de 
Murphy 
dentro 
da 
equipe. 
Muitas 
empresas 
procuram 
mostrar 
reconhecimento 
pelas 
pessoas, 
mas 
poucas 
fazem 
disso 
parte 
de 
um 
sistema 
o 
nico 
modo 
de 
garantir 
que 
isso 
acontecer." 


Carmen 
estava 
tentando 
reverter 
tudo 
isso 
a 
seu 
favor. 


 
Minha 
empresa 
tem 
diversos 
prmios 
para 
o 
departamento 
de 
vendas 
 
Clube 
da 
Presidncia, 
Clube 
da 
Diretoria, 
coisas 
assim. 
Ainda 
no 
introduziu 
nenhum 
tipo 
de 
premiao 
para 
funcionrios 
que 
no 
trabalham 
em 
vendas. 
Quanto 
mais 
penso 
nisso, 
concluo 
que 
tambm 
deveramos 
fazer 
algo 
pelos 
outros. 
 
Tem 
razo 
 
disse 
Mort. 
 
Vou 
lhes 
contar 
mais 
a 
#
respeito 
das 
coisas 
que 
acontecem 
por 
aqui, 
e 
depois 
veremos 
o 
que 
voc 
acha. 


"Uma 
das 
ferramentas 
que 
utilizamos 
 
o 
carto 
Guest 
Service 
Fanatic 
(Fantico 
pelo 
Servio 
ao 
Convidado), 
que 
contm 
a 
seguinte 
mensagem: 
'Voc 
foi 
reconhecido 
como 
um 
Fantico 
pelo 
Servio 
ao 
Convidado 
por 
(________)'. 
Os 
gerentes 
andam 
por 
a 
com 
esses 
cartes, 
entregando-os 
a 
outros 
membros 
do 
elenco 
e 
agradecendo 
por 
suas 
boas 
aes. 
Eles 
tambm 
depositam 
esses 
cartes 
em 
uma 
caixa. 
No 
final 
de 
cada 
ms 
h 
um 
sorteio, 
e 
cinco 
ou 
seis 
membros 
cujas 
boas 
aes 
lhes 
deram 
chances 
de 
disputar 
 
quanto 
mais 
boas 
aes, 
maiores 
as 
chances 
 
ganham 
prmios. 
Esse 
sorteio 
 
um 
grande 
evento 
com 
uma 
cerimnia 
especial, 
e 
fogos 
de 
artifcio 
e 
danarinos. 
Mickey 
ou 
o 
vice-presidente 
do 
parque 
 
quem 
sorteia 
os 
nomes." 


 
Quais 
so 
os 
critrios 
usados 
para 
a 
distribuio 
desses 
cartes? 
 
perguntou 
Bill. 
 
Depende 
do 
grau 
de 
responsabilidade 
e 
do 
princpio 
que 
est 
sendo 
observado. 
So 
muitas 
reas 
diferentes, 
mas 
vamos 
analisar 
duas 
de 
que 
j 
falamos: 
servios 
e 
trabalho 
em 
equipe. 
"Falaremos 
primeiramente 
de 
servios. 
H 
cinco 
padres." 
Ele 
ergueu 
um 
dedo. 


 
Primeiro 
padro: 
estabelecer 
contatos 
diretos 
e 
sorrir. 
Depois 
ele 
ergueu 
dois 
dedos. 
 
Segundo 
padro: 
supere 
as 
expectativas 
dos 
convidados 
e 
busque 
contato 
com 
eles. 
"Terceiro: 
faa 
com 
que 
a 
qualidade 
de 
seus 
servios 
seja 
sempre 
excelente. 
Quarto: 
d 
as 
boas 
vindas 
a 
todo 
c 
qualquer 
convidado. 
Quinto: 
mantenha 
um 
padro 
pessoal 
de 
qualidade 
em 
seu 
trabalho." 


Nesse 
momento, 
seus 
cinco 
dedos 
estavam 
erguidos. 
Ele 


#
abaixou 
a 
mo 
e 
comeou 
novamente. 


 
H 
quatro 
parmetros 
para 
o 
trabalho 
em 
equipe. 
"Primeiro: 
supere 
o 
mero 
cumprimento 
do 
dever. 
Segundo: 
demonstre 
forte 
iniciativa 
de 
equipe. 
Terceiro: 
comunique-se 
agressivamente 
com 
os 
convidados 
e 
com 
os 
demais 
membros 
do 
elenco. 
Quarto: 
preserve 
a 
experincia 
mgica 
do 
convidado." 


 
Parece-me 
uma 
lista 
bem 
explcita 
de 
parmetros 
 
disse 
Bill. 
 
Ser 
que 
isso 
de 
manter 
contatos 
diretos 
e 
sorrir 
no 
leva 
a 
comportamentos 
automticos? 


 
Em 
teoria, 
sim 
 
disse 
Mort , 
e 
provavelmente 
todos 
j 
passamos 
por 
isso. 
Mas 
voc 
deve 
mentalizar 
certas 
coisas. 
Antes 
de 
mais 
nada, 
no 
 
uma 
lista 
de 
regras, 
e 
sim 
de 
parmetros 
que 
cercam 
nossos 
padres 
de 
servio. 
Fornece 
uma 
ferramenta 
e 
um 
impulso 
 
gerncia 
para 
mostrar 
reconhecimento 
pelos 
comportamentos 
que, 
como 
sabemos, 
ajudam 
a 
tornar 
essa 
experincia 
mgica. 
"Mais 
importante 
ainda 
 
o 
fato 
de 
esses 
parmetros 
no 
agirem 
no 
vazio. 
Cada 
supervisor 
do 
parque 
molda 
esses 
comportamentos. 
Cada 
membro 
do 
elenco 
passou 
pelo 
curso 
Tradies. 
Cada 
membro 
do 
elenco 
sabe 
como 
 
mantida 
a 
tinta 
dourada 
do 
carrossel. 


"Outra 
empresa 
poderia 
vir 
"aqui 
e 
copiar 
esses 
parmetros 
palavra 
por 
palavra 
 
e 
iria 
se 
dar 
mal, 
pois 
o 
resto 
no 
estaria 
no 
lugar." 


Bill 
concordou. 
Lembrou-se 
de 
todas 
as 
tentativas 
isoladas 
feitas 
por 
seu 
banco 
para 
aumentar 
a 
fidelidade 
dos 
clientes. 
Os 
resultados 
nunca 
duravam 
muito. 
Talvez 
isso 
se 
devesse 
ao 
fato 
de 
nunca 
terem 
procurado 
embutir 
isso 
no 
sistema. 


#
 
Ainda 
no 
sei 
se 
entendi 
do 
que 
estamos 
falando 
 
disse 
Carmen. 
 
 
recompensa, 
reconhecimento 
ou 
comemorao? 
 
Sim, 
sim 
e 
sim! 
 
disse 
Mort, 
sorrindo. 
 
Sim, 
 
recompensa 
porque 
as 
pessoas 
podem 
ganhar 
aparelhos 
de 
TV, 
conjuntos 
da 
Pocahontas 
coisas 
assim. 
Sim, 
 
reconhecimento 
porque 
os 
cartes 
identificam 
membros 
do 
elenco 
e 
comportamentos 
dignos 
de 
nota. 
E, 
sim, 
 
uma 
cerimnia 
de 
comemorao, 
com 
fogos 
de 
artifcio, 
danarinos 
e 
tudo 
o 
mais. 
Essas 
coisas 
no 
se 
excluem 
mutuamente. 
 
Parece 
muito 
legal 
 
disse 
Judy. 
 
Mas 
voc 
acha 
justo 
que 
a 
gerncia 
d 
todos 
os 
cartes 
de 
reconhecimento? 
 
perguntou 
Bill. 
 
Claro 
que 
no 
 
disse 
Mort. 
 
Mas 
talvez 
seja 
por 
isso 
que 
existe 
outra 
forma 
de 
reconhecimento, 
esta 
demonstrada 
pelos 
outros 
membros 
do 
elenco. 
Chama-se 
Spirit of 
Disney 
Award 
(Prmio 
Esprito 
Disney). 
Um 
outro 
membro 
do 
elenco 
o 
indica 
para 
o 
prmio. 
Voc 
ganha 
um 
crach 
de 
prata 
por 
isso. 
 
Ah, 
gostei 
disso! 
 
disse 
Judy. 
 
Vou 
dar 
um 
exemplo 
 
disse 
Mort. 
 
Conheo 
um 
membro 
do 
elenco 
que 
viu 
uma 
mulher 
sentada 
em 
um 
banco, 
sozinha 
na 
chuva, 
e 
foi 
falar 
com 
ela. 
A 
mulher 
disse 
que 
tinha 
acabado 
de 
torcer 
o 
tornozelo 
e 
no 
podia 
andar. 
O 
membro 
do 
elenco 
 
seu 
nome 
era 
Dot  
conseguiu 
um 
guarda-chuva 
para 
ela 
e 
depois 
uma 
cadeira 
de 
rodas 
para 
que 
ela 
pudesse 
sair 
da 
chuva. 
Dot chamou 
uma 
enfermeira 
e 
depois 
pediu 
que 
algum 
acompanhasse 
a 
convidada 
a 
seu 
hotel. 
"Mais 
tarde, 
nesse 
mesmo 
dia, 
outro 
membro 
do 
elenco, 
que 
presenciou 
toda 
a 
histria, 
indicou 
Dot para 
um 
Prmio 
Esprito 
Disney." 


Alan 
pensou 
no 
tipo 
de 
reconhecimento 
que 
as 
pessoas 


#
recebiam 
em 
sua 
empresa. 
Na 
maioria 
das 
vezes, 
era 
uma 
repreenso 
 
no 
o 
tipo 
de 
reconhecimento 
que 
as 
pessoas 
buscam. 


 
O 
feedback 
aqui 
 
sempre 
positivo? 
 
perguntou. 
 
Nem 
sempre 
 
disse 
Mort. 
 
Depois 
da 
parada, 
os 
supervisores 
afixam 
avisos 
no 
quadro. 
Se 
um 
membro 
do 
elenco 
se 
saiu 
bem, 
sorrindo, 
danando 
e 
animando 
os 
convidados, 
o 
aviso 
diz 
alguma 
coisa 
como: 
"Bom 
trabalho, 
Tony. 
E 
assim 
que 
se 
faz!" Por 
outro 
lado, 
se 
um 
membro 
do 
elenco 
faz 
um 
trabalho 
abaixo 
do 
padro, 
isso 
tambm 
fica 
registrado. 
Se 
o 
desempenho 
foi 
normal, 
no 
se 
divulga 
um 
aviso. 
 
Eles 
procuram 
oferecer 
mais 
feedback 
positivo 
do 
que 
negativo? 
 
perguntou 
Judy. 
 
No 
 
algo 
forado, 
simplesmente 
acaba 
sendo 
assim. 
A 
maioria 
dos 
membros 
do 
elenco 
acerta 
mais 
do 
que 
erra. 
A 
Disney 
apenas 
reflete 
aquilo 
que 
est 
acontecendo. 
Mort silenciou 
por 
um 
instante. 
Depois, 
prosseguiu. 


 
Tenho 
a 
oportunidade 
de 
conhecer 
os 
bastidores 
de 
muitas 
outras 
empresas 
alm 
da 
Disney 
e, 
como 
forasteiro 
em 
todas 
elas, 
tenho 
uma 
boa 
idia 
daquilo 
que 
realmente 
acontece. 
Muitas 
empresas, 
mas 
nem 
todas, 
passam 
mais 
tempo 
apontando 
para 
os 
erros 
do 
que 
para 
as 
realizaes, 
mesmo 
quando 
os 
funcionrios 
acertam 
mais 
do 
que 
erram. 
Um 
ndice 
de 
feedback 
de 
um 
positivo 
para 
trs 
negativos 
no 
ajuda 
muito 
o 
moral. 
"Por 
outro 
lado, 
um 
ndice 
de 
trs 
positivos 
para 
um 
negativo 
ajuda 
a 
manter 
elevados 
a 
motivao 
e 
o 
esprito 
de 
equipe. 
Em 
meu 
entender, 
esse 
 
um 
motivo 
pelo 
qual 
o 
Prmio 
Esprito 
Disney 
funciona 
to 
bem 
 
estimula 
o 
trabalho 
de 
equipe 


#
e 
ajuda 
a 
manter 
o 
ndice 
de 
trs 
positivos 
para 
um 
negativo. 
Se 
um 
membro 
do 
elenco 
ajuda 
outro, 
o 
segundo 
pode 
indicar 
aquele 
para 
receber 
um 
Prmio 
Esprito 
Disney. 


"Pense 
no 
que 
acontece 
em 
suas 
empresas. 
Sua 
contabilidade 
acertou 
cem 
vezes, 
e 
errou 
na 
centsima-primeira 
vez. 
De 
qual 
vo 
ouvir 
falar?" 


 
Obviamente, 
do 
erro 
 
disse 
Carmen. 
 
Mas 
no 
ouvem 
nada 
sobre 
as 
outras 
cem. 
 
Nesses 
casos, 
o 
que 
acontece? 
 
Nada. 
 
E 
exatamente 
aonde 
eu 
queria 
chegar 
 
disse 
Mort. 
 
Ouvem 
berros 
quando 
erram, 
mas 
nada 
acontece 
quando 
acertam. 
Os 
psiclogos 
expressam 
o 
que 
acontece 
quando 
no 
h 
feedback, 
dizendo: 
extino. 
Reforo 
 
o 
feedback 
positivo. 
Punio 
 
o 
negativo. 
Extino 
 
a 
ausncia 
de 
feedback. 
Infelizmente, 
a 
falta 
de 
feedback 
 
a 
reao 
mais 
comum 
a 
bons 
desempenhos. 


"A 
maioria 
das 
empresas 
tem 
conscincia 
da 
importncia 
do 
feedback 
positivo, 
mas 
no 
so 
to 
bem-sucedidas 
quanto 
poderiam. 
Talvez 
por 
no 
compreenderem 
o 
impacto 
da 
diferena 
entre 
os 
trs 
tipos 
de 
feedback. 
Digamos 
que 
voc 
se 
distraiu 
e 
esmagou 
o 
canteiro 
de 
flores 
do 
vizinho 
com 
o 
seu 
carro. 
O 
vizinho 
sai 
de 
casa 
e 
grita 
com 
voc. 
Que 
tipo 
de 
feedback 
 
esse?" 


 
Negativo 
 
disse 
Alan. 
 
Certo. 
E 
voc 
espera 
algo 
assim, 
no 
 
mesmo? 
Agora, 
esquea 
o 
canteiro. 
Voc 
no 
passou 
em 
cima 
dele, 
e 
est 
tudo 
bem. 
Suponha, 
em 
vez 
disso, 
que 
voc 
fique 
sabendo 
que 
seu 
vizinho 
est 
doente, 
e 
resolva 
aparar 
o 
gramado 
da 
casa 
dele 
sem 
que 
ningum 
lhe 
pea. 
Mais 
tarde, 
o 
vizinho 
vai 
at 
a 
sua 
casa 
com 
um 
grande 
bolo 
de 
chocolate 
e 
agradece 
a 
sua 
ajuda. 
O 
que 
 
isso? 
#
 
Reforo! 
 
disseram 
Alan, 
Carmen 
e 
Judy 
em 
unssono. 
 
Exatamente. 
E 
todos 
preferem 
um 
feedback 
positivo. 
Bem, 
suponha 
que 
voc 
apare 
a 
grama 
desse 
vizinho 
que 
est 
doente, 
e 
nada 
acontea. 
Uma 
semana 
depois, 
voc 
a 
apara 
novamente. 
Outra 
vez, 
nada 
acontece. 
Voc 
v 
o 
seu 
vizinho 
entrando 
no 
carro 
para 
ir 
trabalhar. 
Ele 
acena 
distrado 
enquanto 
passa 
diante 
de 
voc. 
Como 
voc 
se 
sente? 
 
Pssimo! 
 
disse 
Alan. 
 
Extinto 
 
disse 
Bill. 
Judy 
e 
Mort riram. 
 
Ento, 
vocs 
entenderam 
o 
que 
quis 
dizer 
 
disse 
Mort. 
"A 
maioria 
das 
pessoas 
compreende 
o 
feedback 
positivo, 
mesmo 
que 
no 
o 
pratique 
o 
suficiente. 
E 
a 
maioria 
das 
pessoas 
compreende 
o 
impacto 
negativo 
de 
um 
feedback 
negativo. 
Mas 
a 
maioria 
das 
pessoas 
no 
consegue 
entender 
a 
terrvel 
sensao 
deixada 
pela 
ausncia 
de 
feedback. 
Extino 
 
a 
ausncia 
de 
feedback 
 
faz 
com 
que 
as 
pessoas 
deixem 
de 
lado 
seu 
comprometimento. 


"No 
receber 
feedback 
pode 
ser 
to 
devastador 
quanto 
um 
feedback 
negativo. 
Toda 
vez 
que 
voc 
v 
um 
funcionrio 
ou 
scio 
executando 
alguma 
tarefa 
relacionada 
ao 
trabalho 
em 
equipe, 
mostrando 
entusiasmo, 
atento 
aos 
detalhes, 
ouvindo 
a 
opinio 
dos 
clientes 
ou 
qualquer 
coisa 
que 
ajude 
a 
seus 
clientes 
e 
a 
fazer 
com 
que 
voltem 
sempre, 
e 
voc 
no 
reconhece 
aqueles 
comportamentos, 
muito 
provavelmente 
essa 
pessoa 
ir 
se 
sentir 
do 
jeito 
que 
voc 
se 
sentiria 
se 
o 
seu 
vizinho 
no 
agradecesse 
a 
sua 
ajuda. 
15 


15  
A 
maioria 
das 
pessoas 
no 
consegue 
entender 
a 
terrvel 
sensao 
deixada 
pela 
ausncia 
de 
feedback. 


#
"Assim, 
quero 
que 
vocs 
mantenham 
a 
sensao 
da 
ausncia 
de 
feedback 
diante 
de 
sua 
mente. 
E 
quero 
que 
vocs 
mostrem 
reconhecimento 
a 
cada 
pessoa 
pela 
contribuio 
dela. 
Pode 
ser 
algum 
que 
trabalha 
para 
vocs; 
pode 
ser 
um 
funcionrio 
de 
outro 
departamento; 
pode 
ser 
um 
fornecedor; 
pode 
at 
ser 
um 
cliente 
que 
os 
ajuda 
a 
melhorar 
aquilo 
que 
ele 
deseja. 
Pode 
ser 
qualquer 
pessoa 
que 
contribua 
para 
a 
meta, 
mas 
o 
importante 
 
que 
vocs 
mostrem 
reconhecimento 
pela 
contribuio 
da 
pessoa. 


"No 
apenas 
 
o 
correto, 
como 
ajuda 
a 
aumentar 
a 
satisfao 
do 
cliente. 
As 
pessoas 
tratam 
os 
clientes 
tal 
como 
desejam 
ser 
tratadas. 
H 
correlaes 
muito 
bem 
definidas 
entre 
a 
satisfao 
dos 
funcionrios 
e 
a 
satisfao 
dos 
clientes." 


Alan 
parecia 
pouco 
 
vontade. 


 
Preciso 
confessar 
uma 
coisa 
 
disse. 
 
Acho 
que 
meu 
ndice 
positivo-negativo 
est 
mais 
prximo 
do 
um-para-trs 
do 
que 
do 
trs-para-um. 
Dito 
o 
compasso 
em 
minha 
empresa, 
e 
acho 
que 
s 
vezes 
sou 
um 
pouco 
duro 
com 
as 
pessoas 
que 
cometem 
erros 
ou 
negligenciam, 
e 
geralmente 
nem 
fico 
sabendo 
se 
algum 
fez 
algo 
realmente 
bem. 
 
Creio 
que 
tambm 
sou 
assim, 
Alan 
 
disse 
Carmen. 
 
Nosso 
relacionamento 
com 
o 
departamento 
de 
contabilidade 
varia 
entre 
bom 
e 
sofrvel. 
A 
maioria 
das 
coisas 
que 
fazem 
 
bem-feita. 
Um 
dia, 
porm, 
atrasaram 
um 
relatrio 
e 
ns 
os 
esfolamos. 
E 
no 
 
s 
o 
meu 
departamento, 
 
toda 
a 
empresa. 
Isso 
provavelmente 
explica 
o 
forte 
efeito 
de 
isolamento 
que 
j 
observei, 
o 
modo 
como 
as 
pessoas 
parecem 
preocupadas 
apenas 
com 
seu 
departamento 
e 
no 
com 
a 
empresa 
como 
um 
todo. 
Obviamente, 
preciso 
repensar 


o 
modo 
como 
estou 
lidando 
com 
o 
meu 
pessoal, 
e 
tentar 
fazer 
com 
#
que 
os 
outros 
departamentos 
o 
faam. 


 
 
o 
que 
tambm 
preciso 
fazer 
 
disse 
Alan. 
 
Mas 
no 
estou 
muito 
seguro 
quanto 
 
abordagem. 
Receio 
que 
esse 
um-
para-trs 
tenha 
se 
tornado 
um 
hbito, 
e 
daqueles 
difceis 
de 
se 
abandonar. 
Ele 
olhou 
para 
Mort. 


 
Vocs 
tm 
sorte 
 
disse-lhes 
Mort. 
 
Tenho 
um 
exerccio 
simples 
e 
prtico 
que 
pode 
ajud-los. 
Lembrem-se: 
no 
 
algo 
como 
ter 
que 
arranjar 
trs 
continue 
assim, 
toda 
vez 
que 
voc 
der 
um 
esta 
horrvel. 
A 
idia 
 
chegar 
 
mdia 
de, 
pelo 
menos, 
trs 
positivos 
para 
um 
negativo 
ao 
longo 
do 
tempo 
 
uma 
semana 
ou 
um 
ms, 
por 
exemplo. 
16 
"Eis 
o 
que 
vocs 
devem 
fazer: 
no 
comeo 
do 
dia, 
ponham 
dez 
moedas 
de 
dez 
centavos 
no 
bolso 
ou 
em 
um 
lugar 
de 
fcil 
acesso. 


"Toda 
vez 
que 
virem 
algum 
fazendo 
bem 
alguma 
coisa 
 
prestando 
ateno 
a 
detalhes, 
escutando 
clientes, 
qualquer 
coisa 
que 
ajude 
a 
satisfazer 
os 
clientes 
 
quero 
que 
mostrem 
reconhecimento 
a 
essa 
pessoa 
por 
sua 
contribuio. 


"Feito 
isso, 
passem 
uma 
moeda 
para 
outro 
bolso. 
Na 
prxima 
vez 
em 
que 
mostrarem 
reconhecimento, 
passem 
outra 
moeda. 


"Sua 
meta 
 
passar 
todas 
as 
moedas 
de 
dez 
centavos 
at 
o 
final 
do 
dia. 
Faam-no 
durante 
30 
dias 
e 
vero 
como 
as 
coisas 
mudam. 
Acho 
que 
tero 
uma 
agradvel 
surpresa." 


 
Por 
que 
30 
dias? 
 
perguntou 
Bill. 
 
A 
maioria 
das 
pessoas 
leva 
21 
dias 
para 
formar 
um 
novo 
16  
Extino 
 
a 
ausncia 
de 
feedback 
 
pode 
fazer 
com 
que 
as 
pessoas 
deixem 
de 
lado 
seu 
comprometimento. 


#
hbito 
 
disse 
Mort. 
 
S 
acrescentei 
uma 
pequena 
margem 
de 
garantia 
para 
ter 
certeza 
de 
que 
ele 
realmente 
vai 
'pegar'. 


Judy 
concluiu 
suas 
anotaes. 


 
Isso 
 
realmente 
til 
 
disse. 
 
Se 
entendi 
direito, 
voc 
no 
est 
dizendo 
para 
reconhecer 
qualquer 
coisa, 
mas 
certas 
coisas 
 
s 
as 
coisas 
que 
ajudam 
a 
satisfazer 
os 
nossos 
clientes. 
Acho 
que 
tenho 
sido 
boa 
nisso 
de 
dar 
feedback 
positivo, 
mas 
agora, 
pensando 
melhor, 
percebo 
que 
o 
tenho 
dado 
por 
qualquer 
motivo. 
Talvez 
deva 
ser 
mais 
cuidadosa 
e 
observadora 
acerca 
do 
que 
estou 
reconhecendo. 
 
Exatamente, 
isso 
 
vital 
 
disse 
Mort. 
 
O 
importante 
 
fazer 
feedback 
positivo, 
imediatamente 
e 
de 
modo 
especfico. 
Don 
ouvia 
a 
tudo 
sem 
fazer 
qualquer 
comentrio, 
cada 
vez 
mais 
inquieto 
e 
insatisfeito 
com 
essa 
conversa 
de 
feedback 
positivo 
e 
negativo. 


 
No 
sei 
se 
concordo 
com 
isso 
 
disse. 
 
Pago 
as 
pessoas 
para 
que 
faam 
um 
bom 
trabalho. 
Por 
que 
deveria 
dar-
lhes 
reconhecimento 
especial 
por 
terem 
feito 
aquilo 
pelo 
qual 
j 
so 
pagas? 
 
Bem, 
vejamos 
 
disse 
Mort. 
 
Estou 
ouvindo 
voc 
dizer 
que 
paga 
as 
pessoas 
para 
serem 
cuidadosas 
na 
fabricao 
de 
produtos, 
e 
que 
por 
isso 
elas 
devem 
ser 
cuidadosas 
na 
fabricao 
de 
produtos. 
 
 
exatamente 
isso 
que 
estou 
dizendo! 
 
Sua 
empresa 
tem 
pessoas 
que 
no 
so 
cuidadosas 
na 
fabricao 
de 
produtos? 
 
perguntou 
Mort. 
 
Naturalmente! 
 
Elas 
so 
pagas? 
 
Sim, 
so. 
 
Assim, 
na 
verdade, 
voc 
as 
est 
pagando 
para 
no 
serem 
#
cuidadosas 
na 
fabricao 
de 
produtos, 
porque 
elas 
no 
so 
cuidadosas, 
e 
voc 
acaba 
pagando 
o 
salrio 
de 
qualquer 
jeito. 


Don 
franziu 
a 
testa, 
mas 
no 
respondeu. 
O 
argumento 
fora 
convincente. 
Lembrou-se 
do 
orgulho 
que 
sentira 
com 
os 
nmeros-
recorde 
da 
fbrica, 
no 
semestre 
anterior, 
e 
como 
se 
sentiu 
magoado 
em 
segredo 
quando 
seu 
chefe 
sequer 
mencionou 
o 
feito. 
Bill 
sorriu. 
.Simples, 
mas 
poderoso, 
pensou. 


 
Eis 
outra 
maneira 
de 
lidar 
com 
recompensa 
e 
reconhecimento: 
ponha-se 
no 
lugar 
do 
funcionrio. 
Ele 
precisa 
ganhar 
a 
vida. 
Essa 
 
a 
renda 
econmica: 
salrio, 
bnus, 
benefcios 
adicionais, 
descontos 
e 
assim 
por 
diante. 
Depois, 
h 
a 
renda 
psicolgica, 
que 
inclui 
elogios, 
cartas 
de 
recomendao, 
cerimnias 
de 
reconhecimento, 
comemoraes, 
lestas 
e 
coisas 
do 
gnero. 
As 
pessoas 
precisam 
das 
duas 
formas 
de 
renda. 
 
 
uma 
forma 
interessante 
de 
analisar 
a 
questo 
 
disse 
Carmen. 
 
E 
qual 
voc 
acha 
a 
mais 
importante, 
a 
renda 
econmica 
ou 
a 
psicolgica? 
 
Creio 
que 
seria 
melhor 
deixar 
que 
outra 
pessoa 
tire 
sua 
dvida 
 
disse 
Mort. 
Ele 
comeou 
a 
caminhar. 
 
Vamos 
encontrar 
um 
membro 
do 
elenco 
e 
perguntar. 
Alguns 
minutos 
depois, 
chegaram 
a 
uma 
rea 
dos 
bastidores 
na 
qual 
diversos 
membros 
do 
elenco 
faziam 
uma 
pausa. 


Mort os 
saudou. 
 
Tenho 
aqui 
algumas 
pessoas 
que 
fazem 
parte 
de 
um 
grupo 
de 
estudos 
para 
descobrir 
como 
vocs 
mantm 


o 
p 
mgico 
da 
Sininho 
espalhado 
pelo 
Magic 
Kingdom. 
Estvamos 
falando 
de 
recompensa, 
reconhecimento 
e 
comemorao. 
Uma 
das 
dvidas 
era 
sobre 
o 
que 
seria 
mais 
#
importante, 
recompensa 
ou 
reconhecimento. 
O 
que 
vocs 
acham? 


 
Qual 
a 
diferena 
entre 
os 
dois? 
 
perguntou 
um 
dos 
membros 
do 
elenco. 
 
Imagine 
a 
recompensa 
como 
o 
rendimento 
econmico, 
e 
o 
reconhecimento 
como 
o 
rendimento 
psicolgico 
 
disse 
Mort. 
 
Acho 
que 
posso 
responder 
 
disse 
outro 
membro 
do 
elenco. 
 
Oi, 
Mort. 
Lembra-se 
de 
mim? 
Sou 
o 
David. 
Ajudei-o 
no 
ano 
passado 
quando 
um 
dos 
membros 
de 
seu 
grupo 
precisou 
de 
uma 
cadeira 
de 
rodas. 
 
Ele 
estendeu 
a 
mo 
e 
Mort o 
cumprimentou. 
 
Sim, 
David, 
claro 
que 
me 
lembro. 
Voc 
estuda 
na 
Universidade 
de 
Massachusetts 
e 
trabalha 
aqui 
no 
vero, 
no 
 
mesmo? 
 
Isso 
 
disse 
David, 
obviamente 
satisfeito. 
 
Bem, 
para 
mim 
essa 
questo 
 
parecida 
com 
outra, 
se 
o 
mais 
importante 
 
a 
gua 
ou 
a 
comida. 
A 
resposta 
: 
ambas 
so 
importantes. 
Sem 
gua, 
voc 
morre 
em 
pouco 
tempo, 
talvez 
em 
alguns 
dias. 
Sem 
comida? 
Voc 
tambm 
morre. 
S 
leva 
um 
pouco 
mais 
de 
tempo. 
"O 
mesmo 
se 
d 
com 
o 
salrio 
e 
o 
reconhecimento. 
O 
salrio 
 
como 
a 
gua: 
no 
d 
para 
passar 
sem 
ele. 
Mas, 
sem 
reconhecimento, 
a 
vida 
se 
apagaria. 
Estaria 
ali 
fisicamente, 
mas 
o 
meu 
corao, 
no. 


"V 
aquilo?" 
Apontou 
para 
um 
quadro 
de 
avisos 
coberto 
de 
cartas 
e 
fotos. 
"So 
cartas 
e 
cartes 
de 
convidados 
dizendo 
que 
tornamos 
muito 
agradveis 
as 
suas 
frias." 


Outro 
membro 
do 
elenco, 
em 
cujo 
crach 
se 
lia 
o 
nome 
Annie, 
disse: 


 
Certa 
vez, 
recebi 
uma 
carta 
que 
 
o 
exemplo 
acabado 
da 
importncia 
do 
reconhecimento. 
Era 
de 
um 
garotinho, 
portador 
de 
uma 
doena 
terminal. 
Durante 
sua 
visita 
aqui, 
ele 
colecionou 
um 
#
monte 
de 
autgrafos. 
A, 
perdeu 
o 
livro 
de 
autgrafos. 
Eu 
estava 
cuidando 
da 
central 
de 
informaes 
naquele 
dia, 
e 
sua 
me 
nos 
telefonou. 
Ela 
estava 
arrasada, 
e 
ramos 
a 
nica 
esperana 
que 
tinha 
de 
encontrar 
o 
livro 
de 
autgrafos. 


"Comecei 
a 
telefonar 
para 
todo 
mundo, 
tentando 
localiz-lo. 
Liguei 
para 
todos 
os 
lugares 
onde 
ele 
poderia 
estar. 
Achados 
e 
perdidos, 
o 
estacionamento, 
tudo. 
E 
nada. 
Assim, 
telefonei 
para 
a 
me 
do 
garoto 
e 
lhe 
disse 
que 
no 
conseguimos 
encontrar 
o 
livro. 
Tambm 
perguntei 
quando 
iriam 
voltar 
para 
casa. 
Tinham 
mais 
dois 
dias 
por 
aqui. 
Perguntei-lhe 
quais 
autgrafos 
havia 
no 
livro 
e 
como 
ele 
se 
parecia. 
Disse-lhe 
para 
vir 
at 
o 
Departamento 
de 
Atendimento 
ao 
Convidado 
em 
dois 
dias 
e 
que 
teramos 
um 
livro 
para 
ela. 


"E 
reunimos 
tudo. 
Um 
novo 
livro 
com 
todos 
os 
autgrafos. 
Dois 
dias 
depois, 
o 
pai 
do 
menino 
passou 
por 
l 
e 
levou 
o 
livro. 
Ficaram 
radiantes 
com 
os 
autgrafos, 
e 
eu 
fiquei 
radiante 
por 
poder 
ajud-los. 


"Nunca 
cheguei 
a 
v-lo. 
Um 
ms 
depois, 
porm, 
recebi 
um 
carto 
de 
agradecimento 
com 
uma 
foto 
do 
garotinho. 
Ele 
morreu 
uma 
semana 
depois 
de 
receber 
o 
livro. 
Contudo, 
aproveitou 
os 
seus 
autgrafos 
e 
se 
lembrou 
dos 
bons 
momentos 
que 
teve 
aqui. 
Ainda 
guardo 
a 
foto 
e 
o 
carto. 
Ficaram 
pregados 
no 
quadro 
por 
algum 
tempo, 
mas 
agora 
eu 
os 
mantenho 
em 
casa. 
Ainda 
fico 
comovida 
quando 
os 
vejo. 


"Sou 
como 
David. 
Preciso 
receber 
meu 
salrio. 
Mas 
so 
coisas 
como 
esse 
carto 
que 
fazem 
com 
que 
eu 
deseje 
pr 
meu 
corao 
em 
todos 
os 
contatos 
que 
mantenho 
com 
cada 
convidado 


 
especialmente 
naqueles 
dias 
em 
que 
no 
acordo 
com 
o 
melhor 
dos 
humores." 
#
Depois 
de 
deixarem 
os 
membros 
do 
elenco, 
sentaram-se 
a 
uma 
mesa 
perto 
da 
Main 
Street, 
incomumente 
quieta. 
Finalmente, 
Alan 
falou: 


 
Mort, 
tenho 
uma 
pergunta. 
Nem 
tudo 
que 
a 
Disney 
faz 
d 
certo. 
Como 
, 
por 
exemplo, 
que 
a 
Disneylndia 
de 
Paris 
se 
encaixa 
no 
esquema? 
Sabemos 
que 
ela 
no 
est 
sendo 
bem-
sucedida. 
 
Bem, 
h 
algumas 
coisas 
que 
devemos 
ter 
em 
mente. 
Primeiro, 
uma 
empresa 
que 
no 
derrapa 
de 
vez 
em 
quando 
provavelmente 
no 
experimenta 
nada 
de 
novo. 
A 
maneira 
mais 
garantida 
de 
evitar 
erros 
 
essa: 
nunca 
tentar 
coisas 
novas. 
Assim, 
podemos 
que 
a 
Disney 
estava 
experimentando 
alguma 
coisa 
nova. 
"Uma 
segunda 
possibilidade 
 
a 
realidade 
da 
situao. 


O 
convidado 
mdio 
passa 
quatro 
noites 
e 
cinco 
dias 
na 
Disneyworld. 
O 
convidado 
mdio 
vai 
 
Disneylndia 
de 
Paris 
e 
passa 
uma 
noite 
e 
dois 
dias. 
As 
distncias 
so 
mais 
curtas 
na 
Europa, 
e 
a 
economia 
 
diferente. 
17 


"A 
terceira 
 
algo 
que 
j 
observei 
em 
muitas 
organizaes 
de 
sucesso. 
Os 
dois 
subprodutos 
mais 
comuns 
de 
um 
sucesso 
fenomenal 
so 
a 
arrogncia 
e 
a 
complacncia. 
No 
sei 
at 
que 
ponto 
estes 
contriburam 
para 
os 
resultados 
da 
Disneylndia 
francesa. 


"Com 
certeza, 
nenhuma 
empresa 
ou 
pessoa 
 
perfeita. 
'Todos 
cometem 
erros. 
O 
sucesso 
a 
longo 
prazo 
no 
vem 
apenas 
por 
se 
evitar 
erros. 
Vem 
quando 
voc 
os 
corrige 
o 
mais 
depressa 
possvel." 


17  
As 
pessoas 
tratam 
os 
clientes 
do 
mesmo 
modo 
como 
so 
tratadas. 


#
 
E 
o 
que 
dizer 
do 
parque 
temtico 
em 
Virgnia, 
que 
nem 
chegou 
a 
abrir? 
 
perguntou 
Alan. 
 
Pessoalmente, 
achei 
uma 
grande 
idia 
 
disse 
Mort 
, 
mas 
obviamente 
a 
Disney 
escolheu 
o 
lugar 
errado. 
Subestimaram 
no 
apenas 
o 
nmero 
de 
pessoas 
que 
iriam 
se 
opor 
a 
ele, 
como 
tambm 
sua 
intensidade 
e 
tenacidade. 
Foi 
um 
engano? 
Claro. 
Mas, 
como 
disse, 
se 
voc 
est 
experimentando 
algo 
de 
novo, 
vai 
cometer 
alguns 
erros. 
Uma 
coisa 
anda 
junto 
com 
a 
outra. 
 
Algum 
tem 
mais 
alguma 
pergunta? 
Como 
no 
havia 
nenhuma, 
Mort deu 
o 
dia 
por 
encerrado. 
 
Espero 
que 
vocs 
no 
tenham 
planejado 
dormir 
demais. 
Vamos 
nos 
encontrar 
do 
lado 
de 
fora 
do 
porto 
principal 
s 
7h30. 
"E 
calcem 
sapatos 
confortveis." 


#
9 


N
NNo
oos 
ssb
bba
aas
sst
tti
iid
ddo
oor
rre
ees 
ss

Dia 
3, 
7h25 
s8h15 


Na 
manh 
seguinte, 
todos 
estavam 
diante 
do 
porto 
principal 
por 
volta 
das 
7h25. 
Alan 
e 
Carmen 
discutiam 
animadamente 
sobre 
participao 
de 
mercado. 
Bill 
escutava 
atentamente, 
adicionando 
um 
comentrio 
ou 
uma 
questo 
de 
vez 
em 
quando. 
Judy 
estava 
revisando 
as 
pginas 
de 
sua 
agenda. 
E 
Don 
observava 
o 
parque 
com 
um 
aparente 
ar 
de 
interesse. 


Mort estava 
pensando 
na 
melhor 
maneira 
de 
revelar 
o 
ltimo 
segredo, 
pois 
era 
a 
partir 
dele 
que 
os 
outros 
segredos 
poderiam 
funcionar 
ou 
no. 
Ele 
decidiu 
comear 
sua 
prxima 
aula 
formulando 
uma 
pergunta. 


 
Bill, 
baseado 
em 
sua 
experincia 
at 
aqui, 
qual 
o 
membro 
do 
elenco 
que 
voc 
julgaria 
o 
mais 
importante: 
aquele 
que 
ajuda 
a 
subir 
no 
Jungle 
Cruise, 
aquele 
que 
prepara 
o 
seu 
hambrguer, 
aquele 
que 
conserta 
as 
roupas, 
aquele 
que 
esvazia 
as 
latas 
de 
lixo 
ou 
aquele 
que 
atende 
aos 
telefonemas 
em 
seu 
hotel? 
 
Bem, 
a 
resposta 
 
que 
todos 
so 
importantes 
 
respondeu 
Bill. 
 
O 
lugar 
no 
funcionaria 
sem 
qualquer 
um 


#
deles. 


 
E 
no 
seu 
banco? 
 
A 
mesma 
coisa. 
Todos 
tm 
uma 
funo. 
 
Carmen? 
 
Concordo. 
A 
pessoa 
que 
anota 
os 
pedidos 
 
to 
importante 
quanto 
a 
que 
recebe 
telefonemas 
na 
recepo, 
que 
 
to 
importante 
quanto 
a 
que 
lida 
com 
a 
fbrica... 
Todos 
so 
peas-
chave. 
Naturalmente, 
nem 
sempre 
se 
sentem 
importantes. 
Todos 
concordaram, 
inclusive 
Don. 


 
Tenho 
visto 
essa 
reao 
em 
muitas 
empresas. 
Eis 
a 
minha 
opinio 
a 
respeito 
desse 
assunto 
 
disse 
Mort, 
entregando 
a 
cada 
um 
mais 
um 
carto, 
que 
dessa 
vez 
trazia 
uma 
mensagem 
cifrada: 
LIO 
7 


Todas 
as 
pxssoas 
so 
importantxs. 



Intrigado 
com 
a 
estranha 
grafia, 
Alan 
virou 
o 
carto. 
No 
verso, 
leu 
o 
seguinte: 
s 
vxzxs, 
fico 
pxnsando 
qux 
aquilo 
qux 
fao 
no 
x 


importantx, 
mas 
xnto 
lxmbro-mx 
dx 
minha 
vxlha 
mquina 
dx 
xscrxvxr. 
A 
maioria 
das 
txclas 
gxralmxntx 
funcionava 
bxm. 
Um 
dia, 
contudo, 
uma 
das 
txclas 
parou 
dx 
funcionar, 
x 
isso 
foi 
um 
problxma 
x 
tanto. 
Por 
isso, 
quando 
mx 
sinto 
txntado 
a 
dizxr 
qux 
no 
faz 
difxrxna 
sx 
xu 
fizxr 
alguma 
coisa 
dirxito 
ou 
no, 
porqux 
sou 
apxnas 
uma 
pxssoa, 
lxmbro-mx 
dx 
minha 
vxlha 
mquina 
dx 


#
xscrxvxr. 
X 
digo 
para 
mim 
mxsmo: 
"Sou 
nxcxssrio 
x 
as 
pxssoas 
prxcisam 
dx 
mim". 


Puxa, 
gostei 
disso, 
pensou 
Alan. 
 
a 
lio 
mais 
simples 
de 
todas, 
talvez 
a 
mais 
poderosa. 


Mort esperou 
at 
que 
o 
grupo 
terminasse 
de 
ler. 


 
Geralmente, 
exemplifico 
e 
ilustro 
cada 
um 
dos 
segredos 
em 
forma 
de 
lio 
 
disse 
, 
mas 
percebi 
que 
essa 
dispensa 
exemplos, 
Ela 
j 
diz 
tudo. 
"Seria 
til, 
porm, 
que 
cada 
membro 
do 
grupo 
sugerisse 
maneiras 
de 
empreg-la 
em 
sua 
prpria 
empresa. 
Como 
ela 
pode 
ser 
aplicada 
para 
aprimorar 
o 
foco 
sobre 
seus 
clientes? 
Alguma 
idia? 
Pois 
no, 
Carmen?" 


 
Primeiro, 
gostaria 
de 
saber 
se 
posso 
usar 
o 
texto. 
Quero 
d-lo 
a 
cada 
membro 
da 
minha 
equipe. 
Na 
verdade, 
gostaria 
de 
adapt-lo 
um 
pouco, 
imprimir 
alguns 
cartes 
e 
dar 
um 
a 
cada 
funcionrio 
da 
empresa. 
 
Esteja 
 
vontade 
para 
faz-lo. 
S 
lhe 
peo 
para 
indicar 
a 
fonte. 
Basta 
imprimir: 
"Adaptado 
do 
livro 
Nos 
bastidores 
da 
Disney" 
e 
"Usado 
com 
a 
permisso 
do 
editor" na 
parte 
de 
baixo 
do 
carto. 
Para 
mim, 
 
um 
elogio. 
"Agora, 
poderia 
nos 
dizer 
como 
espera 
que 
essa 
lio 
ajude 
sua 
empresa?" 
Carmen 
sorriu. 


 
Estou 
pensando 
particularmente 
nas 
pessoas 
que 
fazem 
as 
embalagens 
ou 
que 
remetem 
faturas, 
no 
pessoal 
administrativo. 
Estou 
pensando 
em 
minha 
equipe 
de 
vendas. 
Enfim, 
em 
todos 
os 
funcionrios. 
Para 
dizer 
a 
verdade, 
vou 
levar 
um 
comigo. 
H 
dias 
em 
que 
o 
mundo 
parece 
estar 
conspirando 
contra 
mim. 
s 
vezes, 
sinto-me 
como 
aquele 
sujeito... 
como 
 
o 
#
nome? 
Ssifo? 
O 
que 
ficava 
empurrando 
a 
pedra 
montanha 
acima 
e, 
quando 
chegava 
no 
cume, 
via 
a 
pedra 
rolar 
novamente 
montanha 
abaixo. 
Quando 
isso 
acontece, 
sinto-me 
como 
se 
aquilo 
que 
fao 
no 
tivesse 
valor, 
embora, 
no 
fundo, 
saiba 
que 
tem. 


"Por 
isso, 
eu 
sou 
a 
aplicao 
mais 
imediata 
da 
lio. 
Mas 
acho 
que 
ela 
seria 
boa 
para 
todos." 


 
Muito 
bom! 
 
disse 
Mort. 
Ele 
analisou 
a 
expresso 
dos 
outros. 
Alan 
falou 
a 
seguir. 


 
Vou 
incluir 
uma 
verso 
desse 
texto 
como 
parte 
de 
minhas 
conversas 
com 
novos 
funcionrios. 
Antes, 
porm, 
vou 
dar 
uma 
cpia 
para 
cada 
um 
de 
nossos 
atuais 
funcionrios 
e 
ver 
se 
posso 
derrubar 
algumas 
paredes. 
Alguma 
idia, 
Mort? 
 
Minha 
idia 
inicial 
 
disse 
Mort  
seria 
faz-lo 
em 
grupos 
de 
trabalho 
naturais, 
mas 
agora 
estou 
achando 
que 
pode 
funcionar 
at 
melhor 
se 
voc 
reunir 
grupos 
de 
pessoas 
que 
normalmente 
no 
trabalham 
juntas. 
Talvez 
seja 
uma 
oportunidade 
para 
reforar 
equipes 
e 
derrubar 
paredes 
ao 
mesmo 
tempo. 
Pode 
levar 
mais 
tempo, 
mas 
se 
voc 
tem 
problemas 
com 
trabalhos 
em 
equipe 
entre 
departamentos, 
essa 
tcnica 
pode 
significar 
um 
tempo 
bem 
investido. 
 
Fico 
ouvindo 
vocs 
falando 
em 
paredes... 
 
sorriu 
Judy. 
 
Alan, 
voc 
lida 
com 
softwares, 
no 
com 
construo 
civil. 
Diga-
me: 
o 
que 
voc 
quer 
dizer 
com 
parede? 
18 
 
Tem 
razo, 
Judy. 
Meu 
negcio 
no 
 
construo 
 
riu-se 
18  
Para 
obter 
um 
bom 
trabalho 
de 
equipe 
e 
incrementar 
a 
fidelidade 
dos 
clientes, 
 
preciso 
derrubar 
paredes. 


#
Alan 
, 
mas 
provavelmente 
usamos 
parede 
no 
mesmo 
sentido 
que 
voc 
. 
 
uma 
expresso 
para 
falar 
de 
membros 
de 
um 
departamento 
que 
s 
pensam 
em 
suas 
prprias 
funes. 
Pensam 
e 
agem 
verticalmente, 
e 
raramente 
o 
fazem 
dentro 
da 
organizao. 
Para 
citar 
um 
exemplo: 
se 
a 
contabilidade 
idealiza 
seus 
sistemas 
de 
modo 
a 
facilitar 
seu 
trabalho, 
mas 
ignora 
o 
impacto 
sobre 
o 
cliente 
ou 
sobre 
a 
produo, 
a 
contabilidade 
est 
agindo 
atrs 
de 
uma 
parede, 
de 
uma 
muralha. 
Para 
obter 
um 
bom 
trabalho 
de 
equipe 
e 
incrementar 
a 
fidelidade 
dos 
clientes, 
 
preciso 
derrubar 
essas 
paredes. 
Judy 
assentiu. 


 
Usamos 
a 
palavra 
tia 
mesma 
maneira. 
Deve 
haver 
40 
ou 
50 
paredes 
em 
nossa 
empresa, 
e 
bem 
que 
gostaramos 
de 
nos 
livrar 
delas! 
Mas 
no 
 
assim 
que 
vou 
usar 
o 
meu 
carto, 
Mort. 
Vou 
us-lo 
com 
todos 
os 
membros 
de 
minha 
equipe. 
E 
depois 
darei 
um 
para 
cada 
pessoa 
da 
empresa 
que 
faz 
a 
manuteno 
de 
nossos 
equipamentos. 
O 
trabalho 
deles 
 
timo, 
e 
no 
temos 
o 
hbito 
de 
lhes 
dizer 
isso. 
 
essa 
histria 
do 
reconhecimento 
de 
que 
voc 
falou 
ontem. 
E 
vou 
pensar 
em 
muitos 
outros 
usos 
antes 
de 
chegar 
em 
casa. 
 
Tenho 
certeza 
disso, 
Judy 
 
disse 
Mort. 
 
Pois 
no, 
Bill? 
 
Adoraria 
ser 
a 
pessoa 
que 
vai 
distribuir 
esse 
carto 
pelo 
banco 
 
disse 
Bill 
, 
mas 
no 
vou 
faz-lo. 
Isso 
diluiria 
seu 
poder. 
Vou 
dar 
a 
idia 
 
presidente. 
Ela 
apia 
totalmente 
esse 
conceito. 
Na 
verdade, 
no 
consigo 
imaginar 
uma 
nica 
pessoa 
em 
posio 
de 
liderana 
que 
no 
acredite 
nele. 
Mas 
o 
fato 
de 
sair 
dela 
e 
no 
de 
mim 
aumenta 
imensuravelmente 
o 
seu 
valor. 
"Creio 
que 
ele 
pode 
nos 
ajudar 
de 
duas 
maneiras. 
Primeiro, 
 
um 
modo 
de 
pr 
em 
termos 
muito 
prticos 
um 
de 
nossos 
valores 
corporativos: 
a 
importncia 
da 
contribuio 
de 
cada 
funcionrio. 


#
Mais 
importante, 
porm, 
 
que 
algumas 
pessoas 
do 
banco 
expem 
essa 
idia 
mas 
no 
fazem 
muito 
para 
pratic-la. 
Isso 
pode 
ajud-
las 
a 
melhorar 
sua 
demonstrao 
de 
entusiasmo, 
como 
voc 
diz 
de 
forma 
to 
prtica." 


 
Muito 
bom. 
E 
voc, 
Don? 
 
Sempre 
que 
tenho 
oportunidade, 
digo 
s 
pessoas 
como 
elas 
so 
importantes. 
Mas 
acho 
que 
isso 
pode 
nos 
ajudar 
a 
fazer 
com 
que 
se 
conscientizem 
de 
maneira 
diferente. 
Ainda 
no 
sei 
direito 
como 
vou 
us-lo, 
mas 
vou 
pensar 
nisso. 
 
Todas 
so 
timas 
idias 
 
disse 
Mort. 
 
Agora, 
vamos 
 
nossa 
grande 
experincia 
de 
laboratrio. 
Todos 
trouxeram 
seus 
culos 
de 
proteo? 
Judy 
levantou 
suas 
orelhas 
de 
Mickey, 
provocando 
risos 
em 
Carmen 
e 
Alan. 


M 
ais 
uma 
vez, 
estavam 
diante 
do 
City 
Hall. 


 
J 
conhecemos 
os 
sete 
segredos 
do 
sucesso 
da 
Disney: 
concorrente 
 
qualquer 
empresa 
com 
a 
qual 
o 
cliente 
o 
compara; 
fantstica 
ateno 
aos 
detalhes; 
todos 
mostram 
entusiasmo; 
tudo 
mostra 
entusiasmo; 
mltiplos 
postos 
de 
escuta; 
recompensa, 
reconhecimento 
e 
comemorao; 
e 
todas 
as 
pessoas 
so 
importantes 
 
disse 
Mort. 
"Tentei 
transmitir 
a 
viso 
de 
como 
a 
Disney 
pe 
essas 
idias 
em 
prtica. 
Vocs 
provavelmente 
pensaram 
em 
modos 
de 
aplic-
las 
em 
suas 
empresas, 
e, 
se 
forem 
como 
a 
maioria 
das 
pessoas, 
algumas 
dessas 
idias 
fazem 
mais 
sentido 
do 
que 
outras. 


"Agora, 
quero 
que 
faam 
trs 
coisas. 
Primeiro: 
fiquem 
sentados 
durante 
dez 
ou 
15 
minutos 
e 
mantenham 
uma 
conversao 
imaginria 
com 
vocs 
mesmos. 
Decidam 
qual 
o 
segredo 
que 
no 
foi 
muito 
bem 
compreendido 
ou 
com 
o 
qual 


#
sentem 
maior 
dificuldade 
para 
lidar. 
Damos 
a 
isso 
o 
nome 
de 
'estratgia 
inexplorada'. 


"Depois, 
gostaria 
que 
cada 
um 
de 
vocs 
explorasse 
o 
Magic 
Kingdom 
por 
conta 
prpria, 
concentrando-se 
nos 
exemplos 
desse 
ou 
desses 
segredos. 
No 
menosprezem 
os 
demais, 
mas 
concentrem-se 
na 
'estratgia 
inexplorada'. 
Se 
encontrarem 
exemplos 
interessantes 
para 
o 
restante 
do 
grupo, 
melhor 
ainda. 


"Finalmente, 
quero 
que 
desenvolvam 
uma 
lista 
de 
medidas 
especficas 
a 
serem 
tomadas 
em 
funo 
do 
tempo 
que 
passaram 
aqui. 
Essas 
medidas 
podem 
ser 
algo 
que 
vocs 
j 
mencionaram 
como 
uma 
possibilidade, 
algo 
que 
algum 
do 
grupo 
sugeriu 
ou 
algo 
que 
surja 
como 
resultado 
de 
sua 
busca. 


"Para 
ajud-los 
em 
sua 
rota 
pelo 
Magic 
Kingdom, 
tenho 
aqui 
um 
crach 
especial 
e 
uma 
carta 
de 
apresentao 
para 
cada 
um 
de 
vocs, 
que 
facilitaro 
o 
relacionamento 
com 
os 
membros 
do 
elenco 
e 
os 
convidados." 


Mort distribuiu 
os 
crachs 
e 
as 
cartas. 


 
Agora 
so 
7h55 
 
disse. 
 
Isso 
lhes 
d 
mais 
ou 
menos 
uma 
hora 
para 
conversar 
com 
membros 
do 
elenco 
e 
ver 
o 
que 
acontece 
antes 
de 
o 
parque 
abrir. 
Depois 
disso, 
passem 
cinco 
horas 
observando 
o 
parque 
em 
funcionamento. 
Visitem 
atraes, 
observem 
o 
contato 
entre 
membros 
do 
elenco 
e 
convidados, 
o 
que 
quiserem. 
Basta 
que 
se 
concentrem, 
observem 
bem 
de 
perto 
e 
faam 
muitas 
anotaes. 
"Depois, 
vamos 
nos 
reunir 
aqui 
s 
14 
horas 
para 
conversarmos 
e 
compararmos 
nossas 
anotaes. 
Alguma 
pergunta?" 


 
No 
sei 
se 
vou 
precisar 
de 
um 
total 
de 
seis 
horas 
para 
caminhar 
por 
a 
e 
acabar 
de 
fazer 
anotaes 
 
disse 
Bill. 
 
Provavelmente, 
a 
maioria 
de 
vocs 
precisar 
desse 
tempo 
#
todo 
 
concordou 
Mort , 
mas 
quero 
que 
vocs 
faam 
mais 
do 
que 
simplesmente 
observar 
o 
que 
est 
acontecendo 
no 
Magic 
Kingdom. 
Quero 
que 
observem 
tambm 
o 
que 
estiver 
ocorrendo 
com 
vocs. 
Quero 
que 
vivenciem 
a 
experincia. 
Como 
esto 
reagindo? 
Do 
que 
gostam, 
e 
por 
qu? 
Quais 
so 
os 
componentes 
emocionais, 
e 
como 
eles 
se 
ajustam 
ao 
quadro 
geral? 


 
Parece 
razovel 
 
disse 
Bill 
, 
mas 
e 
se 
dois 
de 
ns 
ficarmos 
observando 
a 
mesma 
coisa? 
 
timo! 
 
respondeu 
Mort. 
 
Teremos 
duas 
maneiras 
diferentes 
de 
analisar 
a 
mesma 
coisa. 
O 
elemento 
bsico 
 
fazer 
o 
que 
 
importante 
para 
cada 
um. 
Todos 
aprendem 
algo 
diferente. 
Lembra-se 
do 
velho 
ditado: 
"Quando 
o 
aluno 
est 
pronto, 
o 
mestre 
aparece"? 
 
quase 
a 
mesma 
coisa. 
S 
que 
"quando 
o 
aluno 
est 
pronto, 
a 
lio 
aparece". 
"Assim, 
caso 
dois 
de 
vocs 
fiquem 
observando 
a 
mesma 
coisa 
c 
aprendam 
o 
mesmo 
com 
ela, 
 
isso 
que 
deviam 
aprender. 
Vocs 
tambm 
podem 
observar 
a 
mesma 
coisa 
e 
aprender 
de 
maneiras 
diferentes, 
mas 
igualmente 
valiosas. 
Ou 
podem 
observar 
dois 
itens 
diferentes 
e 
aprender 
exatamente 
a 
mesma 
coisa. 
Concentrem-se 
naquilo 
que 
estiverem 
aprendendo, 
e 
no 
fiquem 
preocupados 
se 
esto 
fazendo 
direito 
ou 
no." 


Alan 
se 
manifestou. 


 
Precisamos 
nos 
limitar 
ao 
Magic 
Kingdom? 
 
perguntou. 
 
Focalizamos 
a 
maior 
parte 
de 
nossa 
ateno 
aqui, 
mas 
tambm 
vimos 
alguns 
dos 
hotis. 
 
E 
se 
estabelecermos 
que 
vocs 
iro 
se 
limitar 
a 
qualquer 
coisa 
de 
que 
falamos 
ou 
que 
visitamos 
fisicamente, 
ou 
que 
os 
convidados 
ou 
membros 
do 
elenco 
mencionem 
quando 
vocs 
estiverem 
conversando 
com 
eles? 
A 
Gangue 
dos 
Cinco 
concordou. 


#
 
timo! 
Vamos 
planejar 
um 
reencontro 
aqui 
s 
14 
horas. 
Boa 
caada! 


Enquanto 
Judy 
caminhava 
sozinha, 
meditou 
sobre 
o 
paradoxo 
que 
era 
o 
Magic 
Kingdom. 
Claro, 
a 
Disneyworld 
era 
pura 
magia. 
Ela 
podia 
sentir 
esse 
clima 
por 
toda 
a 
parte. 
O 
tom 
das 
vozes 
dos 
membros 
do 
elenco 
e 
dos 
convidados 
era 
dosado 
de 
acordo 
com 
a 
intensidade 
dessa 
magia. 


Aparentemente, 
porm, 
isso 
no 
acontecia 
por 
acaso. 
No 
era 
como 
se 
algum 
brandisse 
uma 
varinha 
de 
condo 
e 
de 
repente 
surgisse 
tudo 
aquilo. 


Ela 
revisou 
os 
cartes 
que 
Mort havia 
lhe 
dado. 


LIO1
Concorrentequalquerempresacomaqualoclienteocompara.
A 
primeira 
lio 
era 
um 
conceito 
novo 
para 
Judy, 
mas 
tinha 
lgica. 
As 
pessoas 
realmente 
ligavam 
para 
a 
FedEx, 
para 
sua 
empresa 
e 
para 
a 
L.L. 
Bean. 
 
claro 
que 
comparavam 
todas 
essas 
ligaes. 
E 
as 
pessoas 
tambm 
ligavam 
para 
a 
Disney. 
Judy 
no 
gostava 
de 
pensar 
na 
Disneyworld 
como 
um 
concorrente. 
Mas 
o 
parque 
fazia 
tantas 
coisas 
to 
bem 
que 
os 
convidados 
esperavam 
que 
outras 
empresas 
 
inclusive 
a 
sua 
 
atingissem 
os 
mesmos 
padres 
elevados. 


#
Todo 
mundo 
em 
sua 
empresa 
dizia 
que 
os 
negcios 
eram 
competitivos, 
mas 
ningum 
sabia 
exatamente 
o 
porqu. 
Judy 
percebeu 
que 
ningum 
havia 
pensado 
na 
primeira 
lio 
de 
Mort. 
Ela 
resolveu 
que 
iria 
transmiti-la 
 
sua 
equipe 
e 
a 
seus 
colegas. 


Depois, 
Judy 
tirou 
o 
segundo 
carto 
que 
Mort dera 
a 
todos. 


LIO2Fantsticaatenoaosdetalhes.
Essa 
foi 
a 
lio 
que 
mais 
a 
deixou 
intrigada 
 
todo 
esse 
planejamento 
e 
ateno 
aos 
detalhes. 
Os 
membros 
do 
elenco 
no 
mediam 
esforos 
para 
tornar 
a 
experincia 
de 
cada 
convidado 
realmente 
mgica. 
O 
diretor 
de 
marketing 
ao 
qual 
se 
reportava 
vivia 
falando 
em 
'execuo'. 
"Temos 
de 
executar, 
executar, 
executar!" era 
a 
sua 
frase 
favorita, 
seguida 
por: 
"O 
perigo 
est 
nos 
detalhes". 


Judy 
compreendeu 
a 
lio 
mentalmente, 
mas 
seu 
corao 
no 
a 
recebeu 
por 
inteiro. 
Talvez 
ela 
no 
tivesse 
percebido 
o 
restante 
da 
conexo. 
Assim, 
passou 
ao 
terceiro 
carto. 


LIO3Todosmostramentusiasmo.
#
Judy 
gostava 
muito 
dessa 
lio. 
Acreditava 
nela 
de 
iodo 
o 
corao. 
Naturalmente, 
o 
presidente 
de 
sua 
empresa 
no 
era 
to 
entusiasmado. 
Vivia 
falando 
sobre 
a 
importncia 
dos 
clientes, 
mas 
no 
fazia 
muito 
para 
pratic-la. 
Para 
dizer 
a 
verdade, 
o 
que 
ele 
dizia 
e 
o 
que 
fazia 
eram, 
s 
vezes, 
coisas 
bem 
diferentes. 
Gostaria 
de 
lev-lo 
para 
ouvir 
o 
que 
Mort tinha 
a 
dizer 
a 
respeito 
de 
todos 
mostrarem 
entusiasmo. 


Tambm 
desejou 
que 
o 
presidente 
pudesse 
ouvir 
Mort falar 
sobre 
a 
lio 
seguinte. 



LIO4
Tudomostraentusiasmo.
Muita 
coisa 
em 
sua 
empresa 
no 
mostrava 
entusiasmo. 
No 
que 
esperasse 
tinta 
dourada 
ou 
coisas 
assim. 
Mas 
muita 
coisa 
poderia 
ser 
feita, 
gastando-se 
pouco 
ou 
nenhum 
dinheiro, 
para 
que 
as 
coisas 
funcionassem 
melhor. 


Quanto 
s 
duas 
prximas 
lies, 
Judy 
gostava 
de 
ambas. 
Contemplou 
o 
carto 
em 
sua 
mo 
esquerda. 


LIO5Mltiplospostosdeescuta.
#
Que 
grande 
idia! 
s 
vezes, 
ela 
adiava 
que 
ela 
e 
sua 
equipe 
eram 
as 
nicas 
pessoas 
da 
empresa 
responsveis 
pela 
fidelidade 
dos 
clientes. 
Meu 
Deus! 
Todos 
deveriam 
ser 
responsveis 
pela 
manuteno 
dessa 
fidelidade. 
Vendas, 
contabilidade, 
expedio 
 
todos! 
Com 
certeza, 
ela 
e 
sua 
equipe 
eram 
responsveis 
por 
boa 
parte 
do 
contato 
com 
os 
clientes, 
mas 
muitos 
outros 
funcionrios 
ficavam 
sabendo 
de 
coisas 
que, 
se 
Judy 
e 
sua 
equipe 
soubessem, 
poderiam 
melhorar 
em 
muito 
o 
servio 
aos 
clientes. 
Esses 
funcionrios 
deveriam 
aprender 
essa 
lio. 


Depois, 
Judy 
leu 
o 
carto 
em 
sua 
mo 
direita. 


LIO 
6 


Recompensa, 
reconhecimento 
e 
comemorao. 



De 
todas 
as 
lies, 
essa 
era 
a 
que 
Judy 
mais 
gostava, 
provavelmente 
porque 
sabia 
muito 
mostrar 
reconhecimento 
e 
comemorar. 
As 
reunies 
com 
sua 
equipe 
eram 
timas; 
aproximavam 
as 
pessoas. 
Mark, 
uma 
das 
pessoas 
com 
quem 
mais 
se 
preocupara 
quando 
assumiu 
o 
atendimento 
aos 
clientes, 
tirou 
de 
sua 
gaveta 
um 
dia 
uma 
pilha 
de 
bilhetinhos 
redigidos 
por 
ela, 
dizendo: 
muito-bom! 
e 
disse 
a 
ela 
como 
eles 
ajudaram-no 
a 
enfrentar 
os 
dias 
mais 
difceis. 


E 
a 
pesquisa 
anual 
de 
opinio 
sempre 
a 
classificava 
muito 
bem 
nessa 
rea. 
A 
maioria 
das 
pessoas 
mencionava 
especificamente 
o 
quadro 
de 
avisos, 
chamado 
de 
"O 
que 
diz 
o 


#
cliente, 
nosso 
patro", 
idealizado 
para 
gerar 
motivao. 
Era 
por 
esse 
motivo 
que 
ela 
concordava 
totalmente 
com 
Mort. 
Essa 
era 
sua 
lio 
favorita. 


Exceto, 
porm, 
pela 
ltima 
lio... 



LIO7Todasaspxssoassoimportantxs.
O 
que 
poderia 
ser 
melhor 
do 
que 
isso? 


Agora, 
ela 
estava 
mais 
confusa 
do 
que 
nunca. 
Onde 
poderia 
testar 
suas 
aptides? 
De 
todas 
essas 
lies, 
qual 
representaria 
seu 
talento 
menos 
desenvolvido? 
Ela 
compreendia 
a 
maioria, 
gostava 
mais 
de 
algumas 
do 
que 
de 
outras, 
mas 
achava 
que 
tinha 
algo 
para 
aprender 
com 
todas 
elas. 
Talvez 
a 
lio 
sobre 
ateno 
aos 
detalhes 
fosse 
aquela 
em 
que 
devesse 
se 
concentrar. 


Por 
algum 
motivo, 
porm, 
ela 
no 
conseguia 
se 
entusiasmar 
muito 
com 
essa 
lio, 
logo 
ela 
que 
era 
sempre 
entusiasmada. 
Adorava 
a 
Disneyworld. 
Queria 
visitar 
novamente 
todo 
o 
lugar, 
vagar 
por 
ele 
e 
desfrutar 
de 
sua 
magia, 
tal 
como 
fizera 
antes 
com 
sua 
famlia. 
Tal 
como 
fizera 
quando 
sonhou 
pela 
primeira 
vez 
com... 


Subitamente, 
Tudy 
percebeu 
o 
que 
iria 
fazer. 


Don 
caminhava 
tranqilamente 
pela 
Main 
Street, 
um 
pouco 


#
aliviado 
por 
estar 
longe 
de 
Mort e 
dos 
demais. 
Pessoas 
que 
no 
direcionavam 
suas 
energias 
o 
cansavam. 
Mort 
o 
cansava. 
Claro, 
muito 
do 
que 
dizia 
fazia 
sentido, 
mas 
boa 
parte 
se 
aceitava 
apenas 
por 
boa 
vontade. 


Tudo 
aquilo 
era 
irracional 
demais. 
No 
era 
possvel 
tensionar 
um 
nervo 
do 
corao; 
no 
era 
possvel 
calibrar 
sentimentos. 
Obsesso 
fantica 
por 
detalhes 
insignificantes, 
pensou. 
P 
mgico 
da 
Sininho!, 
exclamou. 


J 
ouvira 
ludo 
isso 
em 
sua 
empresa: 
"Somos 
uma 
grande 
famlia 
feliz. 
Empowerment. 
Esprito 
de 
equipe". 
Todas 
essas 
prticas 
acabavam 
caindo 
no 
lugar 
comum. 


Vamos 
tentar 
analisar 
as 
coisas 
racionalmente, 
pensou. 
Ele 
caminhou 
at 
um 
banco, 
um 
pouco 
distante 
do 
fluxo 
de 
visitantes, 
e 
se 
sentou. 
Toda 
aquela 
confusa 
histria 
conceituai. 
Estava 
ali, 
e 
no 
estava 
ali. 
Estava 
presente 
na 
base, 
mas 
no 
na 
superfcie. 


Era 
um 
ambiente 
familiar 
e 
tambm 
era 
bom. 
Mas 
ningum 
proclamava 
isso. 
O 
lugar 
era 
divertido 
e 
'mgico' 
 
at 
para 
ele. 
Mas 
nada 
de 
camisetas 
com 
frases. 
E 
essa 
histria 
de 
empowerment. 
Ningum 
mencionara 
a 
palavra, 
mas 
os 
funcionrios 
da 
Disney 
v 
l, 
membros 
do 
elenco 
 
agiam 
exatamente 
como 
o 
guru 
favorito 
 
desculpe, 
o 
consultor 
de 
seu 
patro 
dizia 
que 
as 
pessoas 
que 
recebem 
poder 
deveriam 
agir. 


Um 
conceito 
irracional: 
O 
que 
meu 
diretor-presidente 
faria 
se 
algum 
operrio 
o 
abordasse 
e 
dissesse: 
"Desculpe, 
mas 
voc 
est 
sem 
o 
seu 
crach!"? 
Pensando 
nisso, 
como 
eu 
reagiria7. 
Talvez 
o 
chefe 
no 
estivesse 
mostrando 
entusiasmo. 
Talvez 
eu 
tambm 
no 
esteja, 
pensou. 


Esprito 
de 
equipe, 
nesse 
caso? 
Imagine. 
Funcionrios 
gritando: 
"Vamos, 
turma, 
vamos!"? 
Nem 
pensar. 
Grandes 
cartazes 
proclamando 
o 
amor 
pelos 
clientes 
 
ou 
melhor, 
convidados? 


#
No. 


Alguma 
coisa 
faz 
com 
que 
este 
lugar 
funcione, 
pensou. 
Os 
membros 
do 
elenco 
parecem 
realmente 
preocupados 
com 
os 
convidados. 
Fazem-no 
sem 
cartazes 
ou 
slogans. 
Fazem-no 
em 
troca 
de 
uma 
carta 
e 
de 
uma 
foto 
no 
quadro 
de 
avisos. 
Pensou 
novamente 
no 
caso 
do 
ltimo 
trimestre. 
De 
como 
esperava 
o 
reconhecimento 
de 
seu 
chefe. 
E 
ento, 
nada. 
Um 
mero 
elogio 
no 
iria 
mat-lo, 
pensou 
Don. 
Ento, 
ele 
voltou 
a 
si. 


Chega 
desses 
absurdos, 
pensou. 
Agora, 
como 
posso 
passar 
as 
prximas 
seis 
horas 
agradavelmente? 


Comeou 
a 
ver 
os 
rostos 
alegres 
 
sua 
volta. 


Bem, 
poderia 
fazer 
o 
habitual 
de 
quando 
era 
pequeno: 
ficar 
sentado 
com 
um 
bloco 
de 
anotaes 
e 
contar 
as 
coisas 
que 
vejo. 
Carrinhos 
de 
sorvete. 
Orelhas 
de 
Mickey. 
Bexigas. 
Qual 
dessas? 


De 
repente, 
lembrou-se 
de 
algo 
que 
Carmen 
tinha 
dito 
a 
respeito 
do 
nmero 
12. 
Procurou 
rapidamente 
suas 
anotaes. 
Ah! 
Ele 
iria 
se 
divertir, 
e, 
ao 
mesmo 
tempo... 


#
10 


C
CCo
oom
mmo 
ood
dde
eer
rrr
rru
uub
bba
aar 
rrp
ppa
aar
rre
eed
dde
ees 
ssc
cco
oom 
mmf
ffa
aac
cci
iil
lli
iid
dda
aad
dde 
ee

Dia 
3, 
13h55 
s 
14h15 


Cinco 
minutos 
antes 
da 
hora 
marcada, 
a 
Gangue 
dos 
Cinco, 
menos 
Don, 
estava 
diante 
do 
City 
Hall, 
trocando 
histrias 
mirabolantes. 


 
Almocei 
na 
Frana 
19 
com 
o 
Pato 
Donald! 
 
disse 
Alan. 
 
Que 
Frana, 
que 
nada. 
Comi 
no 
Japo 
com 
o 
Pateta 
e 
a 
Minnie 
 
alardeou 
Judy. 
Eles 
se 
viraram 
na 
direo 
de 
Mort, 
que 
chegava. 
Judy 
lhe 
perguntou: 


 
Onde 
voc 
almoou, 
Mort? 
 
Ah, 
por 
toda 
a 
parte 
 
disse, 
mostrando 
o 
resto 
de 
um 
sanduche 
de 
queijo. 
 
Onde 
est 
o 
Don? 
 
Por 
perto, 
creio 
 
disse 
Carmen. 
 
Eu 
o 
vi 
agachado 
conversando 
com 
uma 
garotinha. 
 
Ela 
esperou 
antes 
de 
acrescentar: 
 
Pelo 
menos, 
se 
parecia 
com 
o 
Don. 
Judy 
riu. 
 
Vamos, 
Carmen, 
seja 
boazinha. 
19 Os 
personagens 
referem-se 
figurativamente 
aos 
pavilhes 
localizados 
no 
World 
Showcase 
do 
Epcot 
Center 
(N. 
do 
T.). 


#
 
A 
vem 
ele 
 
sussurrou 
Alan. 
Don 
chegou 
apressado 
s 
14h01, 
um 
pouco 
sem 
flego, 
lpis 
cm 
uma 
das 
mos, 
bloco 
na 
outra. 


 
Desculpem-me 
o 
atraso, 
disse 
ele. 
 
Chegou 
bem 
na 
hora 
 
disse 
Mort. 
 
Certo, 
pessoal, 
sei 
que 
vocs 
terminaram 
uma 
tarefa 
difcil. 
Agora 
 
que 
vem 
a 
parte 
divertida. 
Vamos 
encontrar 
uma 
sombra 
e 
trocar 
histrias. 
Mort contemplou 
o 
grupo 
sentado 
 
sua 
volta. 


 
Esta 
 
a 
parte 
em 
que 
ficamos 
em 
p 
e 
falamos 
de 
nossas 
observaes 
e 
percepes 
para 
os 
outros 
integrantes 
da 
Gangue. 
Como, 
sem 
dvida, 
vocs 
passaram 
as 
ltimas 
seis 
horas 
em 
p, 
podem 
permanecer 
sentados 
se 
assim 
desejarem. 
Usem 
cinco, 
dez, 
15 
minutos, 
quanto 
precisarem. 
Os 
outros 
ficaro 
 
vontade 
para 
formular 
perguntas. 
"Bem, 
sei 
que 
todos 
esto 
ansiosos 
para 
comear, 
e 
assim, 
para 
evitar 
ofender 
algum, 
idealizei 
a 
ordem 
mais 
lgica. 
A 
primeira 
pessoa 
a 
falar 
ser 
aquela 
com 
o 
menor 
bloco 
de 
anotaes." 


Cada 
um 
dos 
membros 
da 
Gangue 
dos 
Cinco 
olhou 
para 
seus 
blocos 
de 
anotaes, 
depois 
para 
os 
de 
seus 
colegas 
mais 
prximos. 
Todos 
os 
olhos 
fitavam 
Don, 
que, 
aps 
uma 
pausa, 
fechou 
sua 
pequena 
agenda 
de 
couro 
e 
disse: 


 
Preferiria 
ser 
o 
ltimo. 
 
Bem 
 
disse 
Mort, 
uma 
das 
sobrancelhas 
erguidas 
, 
isso 
no 
nos 
oferece 
sada, 
pois 
o 
prximo 
da 
lista 
 
aquele 
que 
fala 
primeiro. 
 
Eu 
falo 
 
disse 
Bill. 
#
 
O 
palanque 
 
seu 
 
disse 
Mort. 
 
No 
tive 
tempo 
de 
organizar 
isto 
 
comeou 
Bill 
 
e 
por 
isso 
explicarei 
os 
itens 
de 
minha 
lista 
em 
ordem 
de 
anotaes. 
Espero 
que, 
no 
fim, 
tudo 
faa 
sentido, 
Ele 
manuseou 
diversas 
pginas. 


 
Para 
falar 
a 
verdade, 
a 
primeira 
coisa 
 
algo 
que 
observei 
enquanto 
estava 
pensando 
no 
que 
iria 
procurar. 
"Estava 
sentado 
em 
um 
banco, 
e 
prximo 
dali 
havia 
um 
poste 
em 
forma 
de 
T. 
Em 
cada 
um 
dos 
braos 
do 
T 
havia 
uma 
planta 
pendurada. 
Estava 
admirando 
a 
beleza 
e 
a 
aparncia 
saudvel 
daquelas 
plantas 
quando, 
de 
repente, 
elas 
comearam 
a 
ser 
regadas. 
Vi 
que 
cada 
brao 
do 
T 
abrigava 
um 
pequeno 
irrigador. 
Tudo 
naquela 
estrutura 
fora 
imaginado 
anteriormente, 
at 
os 
menores 
detalhes, 
como 
a 
forma 
simtrica, 
a 
economia 
gerada 
pelo 
uso 
de 
irrigadores 
automticos, 
e 
assim 
por 
diante. 


"Mas 
esse 
era 
apenas 
um 
ponto 
interessante. 
Depois 
que 
o 
irrigador 
parou, 
11 
minutos 
depois 
(cronometrei, 
por 
curiosidade), 
decidi 
que 
queria 
avaliar 
a 
contribuio 
de 
alguns 
membros 
do 
elenco. 
Queria 
ver 
a 
importncia 
do 
papel 
de 
cada 
um. 


"Parei 
um 
membro 
do 
elenco 
que 
estava 
passando, 
mostrei-
lhe 
minha 
carta 
e 
perguntei-lhe 
sobre 
a 
possibilidade 
de 
dedicarmos 
alguns 
minutos 
a 
uma 
conversa. 
'Claro', 
disse 
ela. 
Perguntei 
se 
ela 
considerava 
importante 
o 
seu 
papel 
e 
sentia-se 
segura 
ao 
desempenh-lo. 
Prometi 
que 
no 
revelaria 
o 
seu 
nome. 


"Ela 
me 
disse 
que, 
na 
semana 
anterior, 
tinha 
renovado 
sua 
carteira 
de 
motorista 
e 
feito 
um 
teste 
de 
mamografia 
 
bem 
aqui 
na 
Disneyworld. 
Ela 
tambm 
disse 
que 
seria 
possvel 
comprar 
selos, 
arrumar 
ou 
cortar 
os 
cabelos 
em 
qualquer 
um 
dos 
diversos 
sales 
ou 
barbearias 
e 
at 
comprar 
sapatos 
na 
loja 
de 
calados 
ambulante. 
Disse 
tambm 
que 
embora 
esses 
servios 
no 
paream 


#
importantes 
para 
muita 
gente, 
significavam 
muito 
para 
ela. 
Economizavam 
muito 
tempo 
e 
facilitavam 
o 
cumprimento 
de 
determinadas 
tarefas 
dirias. 
E 
que 
essas 
coisas 
a 
faziam 
se 
sentir 
importante. 


"Depois, 
ela 
tirou 
do 
bolso 
o 
que 
chamou 
de 
carto 
de 
identidade 
do 
Pato 
Donald. 
Os 
membros 
do 
elenco 
podem 
us-lo 
para 
obter 
descontos 
em 
restaurantes, 
cinemas, 
concertos 
de 
rock 
e 
eventos 
esportivos, 
e 
at 
em 
ingressos 
para 
eventos 
especiais 
que, 
de 
outro 
modo, 
seria 
impossvel 
obter. 


"Mas, 
segundo 
ela, 
o 
melhor 
 
o 
apoio 
que 
recebe 
dos 
outros 
membros 
do 
elenco. 
Ela 
me 
falou 
sobre 
sua 
amizade 
com 
Pat, 
membro 
do 
elenco 
e 
colega 
de 
equipe. 
As 
vezes, 
quando 
as 
coisas 
saem 
direitinho, 
disse, 
ela 
e 
Pat so 
unnimes 
em 
dizer: 
'No 
h 
lugar 
como 
este'. 
Ela 
realmente 
admira 
esse 
esprito 
de 
unio." 


 
Estou 
curiosa 
para 
saber 
quanto 
tempo 
ela 
trabalhou 
aqui 
antes 
de 
comear 
a 
se 
sentir 
satisfeita 
 
disse 
Judy. 
 
Acho 
que 
no 
faz 
muito 
tempo. 
Ela 
trabalha 
aqui 
h 
sete 
anos, 
creio 
que 
foi 
isso 
o 
que 
ela 
me 
disse, 
tanto 
 
que 
ainda 
se 
recorda 
de 
suas 
primeiras 
sesses 
do 
treinamento 
Tradies, 
as 
histrias 
sobre 
Walt e 
outras 
pessoas 
da 
Disney, 
e 
ainda 
tem 
a 
sensao 
de 
estar 
comeando 
a 
trabalhar 
aqui... 
sente-se 
como 
parte 
de 
uma 
equipe, 
no 
apenas 
uma 
engrenagem 
em 
uma 
mquina, 
segundo 
explicou. 
"E 
ela 
me 
causou 
a 
impresso 
de 
que 
seu 
conceito 
de 
trabalho 
cm 
equipe 
inclua 
lidar 
com 
membros 
do 
elenco 
nos 
hotis 
espalhados 
pela 
Disney. 


"Esta 
parte 
 
chamada 
de 
Parques, 
no 
, 
Mort? 
"Ela 
no 
me 
causou 
a 
impresso 
de 
que 
se 
considerasse 
mais 
do 
que 
qualquer 
outro 
de 
seus 
companheiros 
do 
elenco, 


#
aquela 
velha 
diviso 
'ns 
versus 
eles' 
comumente 
empregada 
em 
outros 
ambientes 
de 
trabalho, 
como 
no 
banco 
em 
que 
trabalho. 


"Isso 
me 
recorda 
algo 
que 
aconteceu 
no 
escritrio 
na 
semana 
passada. 
Estava 
conversando 
com 
uma 
de 
nossas 
clientes, 
uma 
empresria 
fantica 
por 
servios 
aos 
clientes. 
Durante 
nossa 
conversa, 
ela 
ocasionalmente 
confessou 
no 
se 
sentir 
como 
uma 
cliente 
do 
banco. 
Sentia-se 
como 
uma 
correntista 
ou 
como 
investidora 
financeira. 
Completou 
dizendo 
que 
no 
havia 
algum 
que 
funcionasse 
como 
o 
porta-voz 
do 
banco. 
E 
que 
quando 
era 
necessria 
a 
comunicao 
entre 
os 
departamentos, 
os 
funcionrios 
no 
sabiam 
atender, 
sentindo-se 
perdidos. 
Ainda 
tracei 
um 
plano 
para 
solucionar 
essa 
situao, 
mas 
vou 
tratar 
disso 
assim 
que 
retornar. 
Nossos 
clientes 
devem 
ser 
satisfeitos. 
Eles 
devem 
sentir 
que 
o 
trato 
com 
nosso 
banco 
deve 
ser 
uma 
experincia 
absolutamente 
gratificante." 


 
O 
efeito 
'parede' 
ataca 
novamente 
 
disse 
Judy. 
Alan 
assentiu. 
Bill 
prosseguiu, 


 
Bem, 
o 
parque 
estava 
quase 
abrindo 
e 
um 
dos 
membros 
do 
elenco 
estava 
ocupado, 
por 
isso 
decidi 
sair 
e 
entrar 
novamente 
na 
Disney, 
s 
para 
me 
sentir 
como 
a 
maioria 
dos 
convidados. 
Fiquei 
satisfeito 
com 
isso, 
pois 
pude 
notar 
que 
at 
uma 
simples 
bilheteira 
consegue 
animar 
um 
convidado 
desde 
o 
incio 
de 
sua 
visita 
ao 
parque. 
 
Estava 
na 
fila 
atrs 
de 
um 
grupo 
de 
quatro 
mulheres, 
quando 
a 
bilheteira 
apanhou 
o 
ingresso 
de 
uma 
das 
mulheres 
e 
disse: 
'Bem-vinda 
de 
volta, 
Mary!' 
Ela 
exibiu 
um 
grande 
sorriso 
e 
entrou. 
#
"Preferi 
ficar 
atrs 
do 
grupo 
durante 
cerca 
de 
um 
minuto 
c 
escutar 
os 
comentrios. 
Mary 
estava 
ao 
mesmo 
tempo 
espantada 
e 
satisfeita 
pelo 
fato 
de 
a 
bilheteira 
ter 
lembrado 
de 
seu 
nome. 
Perguntava-se 
como 
isso 
era 
possvel, 
com 
tantos 
visitantes 
entrando 
a 
todo 
o 
instante. 


"As 
amigas 
de 
Mary 
lembraram 
que 
ela 
estava 
usando 
brincos 
com 
o 
seu 
nome. 
'Ah, 
 
verdade', 
confirmou 
ela. 
Mas 
como 
aquela 
moa 
sabia 
que 
j 
havia 
visitado 
a 
Disney 
anteriormente? 
J 
fazia 
um 
ano 
desde 
sua 
ltima 
visita. 


"Dei 
meia 
volta 
e 
perguntei 
 
bilheteira. 
Simples, 
disse 
ela. 
Ela 
havia 
notado 
os 
brincos 
e 
tambm 
sabia 
que 
70 
por 
cento 
dos 
convidados 
retornam, 
aumentando 
as 
chances 
de 
que 
Mary 
tambm 
o 
fizesse. 
Mas 
o 
que 
realmente 
fez 
a 
diferena 
foi 
a 
intuio 
 
uma 
sensao 
e 
um 
palpite 
de 
que 
Mary 
tinha 
visitado 


o 
parque 
antes. 
"Fiquei 
espantado. 
Essa 
jovem 
soube 
usar 
uma 
sofisticada 
combinao 
de 
ateno 
aos 
detalhes, 
informaes 
prvias, 
intuio 
c 
aquilo 
que 
pode 
ser 
chamado 
de 
'cordialidade 
agressiva' 
e, 
em 
uma 
frao 
de 
segundo, 
iluminou 
o 
dia 
de 
um 
cliente. 
Gostaria 
de 
poder 
mandar 
todo 
o 
nosso 
pessoal 
para 
c 
a 
fim 
de 
poder 
observ-la 
cm 
seu 
trabalho. 
Especialmente 
nossos 
caixas." 


 
Eles 
tero 
de 
permanecer 
em 
fila, 
atrs 
da 
minha 
equipe 
de 
suporte 
tcnico 
 
disse 
Carmen. 
 
E 
da 
minha 
sogra 
 
disse 
Judy. 
Todos 
riram. 
Bill 
prosseguiu. 
 
Deixem-me 
contar 
o 
caso 
do 
outro 
membro 
do 
elenco 
que 
conheci. 
Estava 
conversando 
com 
ele 
quando 
um 
casal 
com 
trs 
filhos 
apareceu 
e 
perguntou 
a 
que 
horas 
comeava 
a 
parada 
das 
15 
horas. 
Fiquei 
pensando... 
Ser 
que 
existe 
pergunta 
mais 
idiota? 
#
"A 
reao 
do 
membro 
do 
elenco 
me 
surpreendeu. 
E, 
tenho 
de 
admitir, 
me 
humilhou. 
Ele 
sorriu 
para 
o 
pessoal 
e 
disse: 
'Bem, 
a 
parada 
comea 
pontualmente, 
e 
vocs 
devem 
chegar 
por 
volta 
das 
14h30 
para 
conseguir 
um 
bom 
lugar'. 
O 
casal 
agradeceu 
e 
saiu 
caminhando. 


"Ao 
pensar 
no 
caso, 
percebi 
que 
ele 
no 
chegou 
a 
responder 
a 
pergunta 
que 
fizeram. 
Fez 
algo 
ainda 
melhor. 
Respondeu 
 
pergunta 
que 
no 
fora 
formulada 
 
aquilo 
que 
realmente 
queriam 
saber. 
 
uma 
habilidade 
especial. 
E 
 
uma 
atitude 
positiva: 
acreditar 
que 
as 
pessoas 
so 
mais 
inteligentes 
do 
que 
parecem 
e 
saber 
que 
ocasionalmente 
elas 
tm 
dificuldade 
para 
se 
expressar 
com 
clareza. 
Gostaria 
que 
um 
nmero 
maior 
de 
funcionrios 
do 
banco 
tivesse 
essa 
atitude." 
20 


 
Puxa, 
Bill 
 
exclamou 
Judy 
 
sabe 
quem 
esse 
membro 
do 
elenco 
me 
lembra? 
J 
assistiu 
ao 
filme 
ou 
ao 
seriado 
de 
TV 
M*A*S*H*? 
Lembra-se 
do 
Radar 
OReilly? 
Ele 
conseguia 
ouvir 
os 
helicpteros 
antes 
de 
qualquer 
um. 
E 
sabia 
sempre 
o 
que 
o 
coronel 
Blake 
queria, 
mesmo 
antes 
de 
o 
prprio 
coronel 
saber. 
"Creio 
que, 
quando 
voltar, 
vou 
criar 
um 
Prmio 
Radar 
OReilly 
para 
pessoas 
que 
se 
mostram 
hbeis 
na 
antecipao 
das 
necessidades 
dos 
clientes, 
sejam 
externos 
ou 
internos." 


 
No 
 
m 
idia 
 
disse 
Bill. 
 
Podemos 
muito 
bem 
usar 
uma 
idia 
como 
essa 
no 
banco. 
Iria 
nos 
ajudar 
na 
manuteno 
de 
clientes, 
algo 
que 
queremos 
muito. 
Voc 
pode 
emprest-la? 
 
Claro. 
Basta 
dizer: 
"Usada 
com 
a 
permisso 
de 
Judy 
Crawford, 
do 
departamento 
de 
atendimento 
ao 
cliente 
e 
fantica 
por 
velhos 
seriados 
de 
TV!" 
20 
 
Responder 
a 
uma 
pergunta 
no-formulada 
 
aquilo 
que 
as 
pessoas 
realmente 
querem 
saber 
 
 
uma 
habilidade 
especial. 


#
Depois, 
Judy 
percebeu 
que 
todos 
estavam 
anotando 
sua 
receita 
em 
seus 
blocos 
 
inclusive 
Mort. 


 
Mort! 
 
disse 
ela. 
 
Voc 
est 
anotando 
o 
que 
eu 
estou 
dizendo? 
 
Ei, 
tambm 
preciso 
aprender! 
 
disse 
Mort. 
 
 
por 
isso 
que 
gosto 
destas 
aulas. 
Toda 
vez 
que 
as 
organizo, 
tenho 
novas 
idias 
para 
compartilhar 
com 
os 
prximos 
grupos. 
Vejamos... 
"Usada 
com 
a 
permisso 
de..." 
Foi 
isso 
que 
voc 
disse? 
 
Certo, 
estou 
assumindo 
a 
aula 
 
disse 
ela. 
 
Quero 
ouvir 
se 
Bill 
tem 
algo 
mais 
a 
dizer. 
Bill 
riu. 


 
Sabe 
 
disse 
ele 
, 
se 
nos 
divertssemos 
assim 
no 
banco, 
metade 
de 
nossos 
problemas 
com 
clientes 
seria 
resolvida 
do 
dia 
para 
a 
noite. 
Essa 
 
outra 
das 
coisas 
que 
percebi 
durante 
meu 
passeio. 
Sei 
que 
uma 
de 
minhas 
deficincias 
profissionais 
tem 
a 
ver 
com 
a 
diverso. 
Minha 
tendncia 
 
ser 
um 
tanto 
sbrio 
no 
trabalho. 
Em 
parte, 
isso 
se 
deve 
 
prpria 
estrutura 
bancria, 
pois 
os 
banqueiros 
pensam 
que 
os 
clientes 
podem 
no 
confiar 
neles 
caso 
paream 
muito 
brincalhes. 
"Essa 
tambm 
 
uma 
caracterstica 
minha. 
Talvez 
eu 
no 
saia 
c 
me 
divirta 
tanto 
quanto 
deveria. 
s 
vezes, 
penso 
que 
meus 
netos 
tm 
medo 
de 
mim. 
Passo 
muito 
tempo 
lidando 
com 
assuntos 
srios. 
Todos 
os 
anos, 
desde 
que 
me 
formei, 
tenho 
sido 
mentor 
de, 
um 
recm-graduado 
de 
minha 
faculdade. 
Levo 
isso 
e 
a 
maioria 
daquilo 
que 
fao 
muito 
a 
srio. 


"Por 
isso, 
nesta 
manh, 
decidi 
que 
iria 
procurar 
me 
divertir. 
No 
falamos 
disso, 
mas 
aqui 
estamos 
cercados 
de 
situaes 
favorveis. 
Achei 
que 
deveria 
me 
imaginar 
como 
uma 
criana, 


#
fazendo 
tudo 
aquilo 
que 
uma 
criana 
gostaria 
de 
fazer. 
E 
o 
que 
poderia 
ser 
mais 
divertido 
para 
uma 
criana 
do 
que 
visitar 
a 
atrao 
It's 
a 
Small 
World, 
na 
Fantasyland? 


"E 
foi 
o 
que 
fiz. 
Embora 
no 
seja 
mais 
criana, 
gostei 
muito. 
Fiquei 
o 
tempo 
todo 
desejando 
que 
meus 
netos 
estivessem 
aqui, 
mas 
prometi 
a 
mim 
mesmo 
traz-los 
em 
breve. 


"Como 
sabem, 
essa 
atrao 
est 
repleta 
de 
bonecas 
do 
mundo 
inteiro. 
Descobri 
algo 
bastante 
interessante 
sobre 
ela 
 
algo 
que 
um 
membro 
do 
elenco 
me 
confidenciou: 
h 
apenas 
duas 
bonecas 
dos 
Estados 
Unidos. 


"Ora, 
sou 
to 
patriota 
quanto 
qualquer 
um, 
mas 
gostei 
disso. 
De 
vez 
em 
quando, 
nossa 
cultura 
convencional 
faz 
com 
que 
usemos 
viseiras, 
fazendo-nos 
crer 
que 
s 
existem 
os 
Estados 
Unidos. 
Provavelmente, 
por 
ser 
afro-americano, 
tenho 
mais 
conscincia 
disso 
que 
a 
maioria. 


"Sa 
de 
l 
sentindo-me 
bem. 
Estava 
com 
fome, 
e 
por 
isso 
decidi 
almoar 
no 
Pavilho 
do 
Marrocos, 
no 
Epcot Center. 


"Na 
fila, 
acabei 
ficando 
na 
frente 
de 
um 
ex-membro 
do 
elenco, 
e 
convidei-o 
para 
almoar 
comigo. 
A 
comida 
estava 
tima, 
assim 
como 
a 
conversa. 
Fiquei 
sabendo 
que, 
embora 
o 
projeto 
bsico 
do 
Pavilho 
do 
Marrocos 
tenha 
sido 
feito 
pelos 
Imagenheiros, 
a 
decorao 
e 
os 
trabalhos 
artsticos 
foram 
confeccionados 
 
mo 
por 
23 
artesos 
do 
prprio 
Marrocos. 
Em 
seis 
meses, 
criaram 
as 
fontes, 
os 
entalhes 
e 
muitos 
outros 
belos 
objetos. 
Sua 
obra 
foi 
um 
presente 
para 
a 
Disney. 


"Os 
azulejos 
so 
os 
mesmos 
usados 
na 
decorao 
de 
palcios 
marroquinos. 
Os 
entalhes 
no 
se 
valem 
de 
imagens 
de 
plantas, 
animais 
ou 
seres 
humanos. 
O 
Isl 
probe 
a 
representao 
artstica 
de 
coisas 
vivas, 
por 
isso 
todos 
os 
desenhos 
so 
de 
figuras 
geomtricas. 
"Tambm 
fiquei 
sabendo 
que 
o 
projeto 
foi 
inspirado 


#
em 
trs 
cidades: 
Fez, 
Casablanca 
e 
Marrakech. 
Assim, 
no 
apenas 
os 
azulejos, 
como 
todo 
o 
lugar, 
mostra 
o 
entusiasmo 
dessas 
trs 
cidades. 
E, 
tal 
como 
a 
maioria 
das 
cidades 
marroquinas, 
o 
pavilho 
 
dividido 
em 
duas 
sees: 
a 
Villa 
Nouvelie, 
ou 
cidade 
nova, 
e 
a 
Medina 
cidade 
velha". 


 
Minha 
ltima 
anotao 
trata 
de 
alguns 
desses 
pequenos 
detalhes 
que 
chamam 
a 
sua 
ateno 
e 
simplesmente 
fazem 
com 
que 
voc 
se 
sinta 
bem 
 
continuou 
Bill. 
 
Ainda 
tinha 
algum 
tempo 
de 
sobra 
e, 
assim, 
voltando 
para 
c, 
perambulei 
pela 
Main 
Street. 
Por 
acaso, 
olhei 
para 
cima, 
e 
vi 
um 
banho 
turco. 
Uma 
placa 
indicava 
que 
o 
supervisor 
era 
Dick 
Nunis. 
Nunis? 
Ah, 
sim, 
lembrei, 
que 
ele 
era 
o 
presidente 
do 
conselho 
da 
Disney 
Attractions. 
Tambm 
h 
uma 
academia 
de 
ginstica 
com 
o 
seu 
nome. 
"Da 
comecei 
a 
olhar 
para 
os 
nomes 
das 
lojas. 
Alguns 
desses 
nomes 
no 
me 
diziam 
nada, 
e 
por 
isso 
pedi 
que 
um 
membro 
do 
elenco 
os 
explicasse. 
Eis 
alguns 
que 
encontrei: 


"M.T. 
Lott Real 
Estate 
Investments. 
E 
um 
bom 
trocadilho, 
lgico, 
mas 
as 
subsidirias 
relacionadas 
abaixo 
 
Latin 
American 
Development, 
Tomahawk 
Properties, 
Ayefour 
Corporation, 
Com-
pass 
East 
Corporation, 
Reedy 
Creek 
Ranch 
e 
Bay 
Lake 
Properties 
so 
as 
empresas 
fictcias 
criadas 
para 
a 
aquisio 
do 
terreno 
da 
Disneyworld 
antes 
de 
a 
rea 
do 
parque 
se 
tornar 
pblica. 


"Depois, 
h 
Roy 
E. 
Disney, 
fabricante 
de 
velas 
e 
instrutor 
de 
navegao. 
Fica 
acima 
da 
loja 
Crystal 
Arts. 
Roy 
E. 
 
sobrinho 
de 
Walt. 
Seu 
pai, 
Roy 
O. 
Disney, 
foi 
o 
supervisor 
da 
construo 
da 
Disneyworld 
depois 
da 
morte 
de 
Walt. 
Depois 
temos 
Patty 
Disney, 


#
mulher 
de 
Roy 
E., 
na 
companhia 
dos 
outros, 
bem 
como 
quatro 
nomes 
que, 
presumo, 
so 
de 
seus 
filhos 
 
Susan, 
Timothy, 
Roy 
Patrick 
e 
Abigail. 


"O 
escritrio 
do 
Lazy 
M 
Cattle 
Company, 
em 
Wyoming, 
de 
Ron 
e 
Diane 
Miller, 
fica 
sobre 
a 
padaria 
onde 
tomamos 
caf 
todas 
as 
manhs. 
Ron 
 
um 
antigo 
presidente 
do 
conselho 
da 
Walt 
Disney 
Company, 
e 
Diane 
 
uma 
das 
filhas 
de 
Walt. 
Seus 
filhos 
esto 
relacionados 
como 
scios 
dessa 
empresa. 


"Para 
mim, 
porm, 
o 
melhor 
foi 
o 
Ice 
Cream 
Corner 
de 
Walter 
E. 
Disney. 
E 
Walt, 
claro, 
mas 
de 
todos 
os 
nomes, 
o 
de 
Walt 
 
o 
nico 
que 
fica 
de 
frente 
para 
o 
Castelo 
da 
Cinderela. 
Acho 
que 
isso 
 
especial, 
assim 
como 
a 
tinta 
de 
ouro 
do 
carrossel 
 
especial. 


"So 
coisas 
que, 
na 
maioria, 
s 
um 
membro 
do 
elenco 
saberia 
ou 
identificaria. 
Podem 
ser 
pequenas 
brincadeiras 
internas, 
aparentemente 
inconseqentes, 
mas, 
reunidas, 
se 
tornam 
importantes. 
O 
mesmo 
pode 
acontecer 
no 
banco 
onde 
trabalho. 
Se 
reunir 
diversas 
coisas 
aparentemente 
inconseqentes, 
elas 
se 
tornaro 
significativas. 


"Agora, 
Mort, 
voc 
tambm 
disse 
para 
prestarmos 
ateno 
naquilo 
que 
estivesse 
acontecendo 
dentro 
de 
ns. 
A 
coisa 
mais 
importante 
que 
percebi 
foi 
a 
diverso. 
Disney 
 
um 
lugar 
divertido 


 
diverso 
para 
crianas 
de 
todas 
as 
idades. 
Para 
membros 
do 
elenco. 
Para 
todos. 
At 
para 
banqueiros. 
"s 
vezes, 
confundo 
a 
seriedade 
naquilo 
que 
fao 
com 
levar-
me 
muito 
a 
srio. 
Por 
isso, 
vou 
tentar 
me 
divertir 
mais 
com 
aquilo 
que 
fao 
no 
banco, 
mas 
no 
 
custa 
de 
ser 
menos 
srio 
com 
minhas 
responsabilidades." 


 
Maravilhoso! 
 
disse 
Mort. 
 
Gostei 
de 
seus 
exemplos 
#
de 
ateno 
aos 
detalhes 
e 
mostrar 
entusiasmo, 
e 
voc 
foi 
bastante 
sincero 
no 
que 
tange 
s 
deficincias 
profissionais 
de 
cada 
um 
de 
ns, 
mas, 
a 
julgar 
por 
aquilo 
que 
vejo, 
creio 
que 
voc 
se 
subestima. 
Agora, 
voc 
teve 
idias 
especficas 
para 
a 
aplicao 
dessas 
constataes 
em 
seu 
banco? 


 
Bem, 
como 
j 
disse, 
primeiro 
vou 
usar 
a 
idia 
de 
Judy: 
o 
Prmio 
Radar 
O'Reilly. 
"Depois, 
vou 
visitar 
novamente 
a 
cliente 
que 
no 
se 
sentia 
como 
cliente 
do 
banco. 
Vou 
lhe 
pedir 
que 
participe 
de 
uma 
reunio 
com 
alguns 
de 
nossos 
executivos, 
inclusive 
representantes 
das 
reas 
com 
que 
ela 
trata. 
 
muito 
valioso 
ouvir 
certas 
coisas 
diretamente 
do 
cliente. 
Vou 
pedir 
que 
seja 
sincera 
e 
perguntarei: 
'O 
que 
foi 
que 
aconteceu? 
O 
que 
teria 
impedido 
o 
problema 
de 
acontecer? 
Como 
deveramos 
fazer 
no 
futuro?' 
Depois, 
vou 
pr 
em 
prtica 
aquilo 
que 
ela 
sugerir. 
Temos 
pesquisas 
sobre 
satisfao 
de 
clientes 
em 
muitas 
reas, 
mas 
pessoas 
como 
essa 
mulher 
so 
um 
posto 
de 
escuta 
negligenciado 
que 
deveramos 
explorar. 
E 
vamos 
explor-la! 
Vou 
procurar 
outros 
clientes 
como 
ela. 
Quanto 
mais 
postos 
de 
escuta, 
melhor. 
Menos 
pesquisas 
e 
mais 
escuta! 


"Tambm 
me 
senti 
inspirado 
pela 
importncia 
do 
Tradies 
e 
pelos 
nomes 
das 
lojas 
na 
Main 
Street. 
A 
maioria 
de 
nossos 
funcionrios 
no 
pensa 
em 
tradio, 
sequer 
tem 
conscincia 
de 
nossas 
razes. 
Quero 
encontrar 
um 
modo 
de 
embutir 
mais 
tradies 
no 
treinamento 
que 
damos 
aos 
funcionrios 
 
se 
possvel, 
com 
um 
toque 
de 
humor. 
 
antiga 
nossa 
histria 
na 
comunidade, 
j 
vem 
da 
dcada 
de 
20. 
E, 
embora 
tenhamos 
excelentes 
fotografias 
desses 
primeiros 
tempos, 
esto 
todas 
na 
sala 
de 
reunies 
do 
conselho 
e 
as 
pessoas 
que 
realmente 
deveriam 
v-las 
raramente 
o 
fazem. 
Poderamos 
montar 
uma 
interessante 


#
exposio 
pblica 
com 
elas. 
S 
pela 
farra, 
poderamos 
comemorar 


o 
Dia 
da 
Fundao 
no 
aniversrio 
do 
banco, 
com 
as 
pessoas 
trajando 
roupas 
da 
poca 
e 
dando 
certificados 
de 
compra 
de 
hambrgueres 
por 
cinco 
centavos 
ou 
outras 
coisas 
a 
preos 
de 
antigamente. 
21 
"Tambm 
vou 
procurar 
enfatizar 
a 
ateno 
aos 
detalhes. 
No 
em 
questes 
financeiras, 
pois 
j 
atentamos 
para 
isso 
at 
demais. 
Nossa 
fraqueza 
est 
nos 
detalhes 
do 
foco 
sobre 
o 
cliente. 
Parte 
de 
cada 
sesso 
de 
treinamento 
deveria 
tratar 
da 
satisfao 
dos 
clientes 
e 
de 
sua 
reteno. 
No 
apenas 
o 
treinamento 
do 
pessoal 
de 
atendimento 
aos 
clientes, 
mas 
o 
do 
pessoal 
de 
crdito, 
de 
informtica 
e 
de 
todas 
as 
reas. 


"Por 
fim, 
vou 
tirar 
a 
minha 
conta 
de 
nossa 
matriz. 
Vou 
transferi-la 
para 
alguma 
filial. 
Tudo 
 
fcil 
demais 
para 
mim, 
especialmente 
na 
matriz, 
mas 
isso 
talvez 
no 
se 
aplique 
a 
outros 
clientes. 
Se 
puder 
lidar 
com 
o 
banco 
como 
nossos 
clientes 
o 
fazem, 
essa 
nova 
perspectiva 
vai 
me 
ajudar 
a 
entender 
como 
eles 
pensam." 


Com 
isso, 
Bill 
fechou 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 


 
Muito 
bem 
 
disse 
Mort. 
"Voc 
nos 
deu 
exatamente 
o 
tipo 
de 
relatrio 
que 
eu 
havia 
pedido. 
Aposto 
que 
no 
 
fcil 
acompanh-lo 
nas 
reunies 
da 
diretoria." 


 
Tambm 
no 
 
fcil 
acompanh-lo 
aqui 
 
disse 
Carmen. 
 
Contudo, 
se 
ele 
est 
usando 
a 
idia 
de 
Judy, 
creio 
que 
tenho 
o 
direito 
de 
usar 
as 
dele. 
Ele 
me 
proporcionou 
duas 
pginas 
de 
anotaes. 
E 
no 
sou 
a 
nica. 
21  
 
muito 
valioso 
ouvir 
a 
opinio 
diretamente 
do 
cliente. 
 


#
 
 
disso 
que 
estamos 
tratando 
 
disse 
Mort. 
 
Se 
voc 
quer 
elevar 
o 
nvel 
de 
seu 
negcio, 
no 
pode 
faz-lo 
sozinho. 
No 
importa 
quem 
teve 
as 
idias, 
e 
de 
onde 
se 
originaram. 
O 
importante 
 
que 
sejam 
usadas. 
Vamos 
atrs 
disso! 
#
11 


C
CCo
oom
mmo 
ooa 
aaD
DDi
iis
ssn
nne
eey 
yye
ees
ssc
cco
ool
llh
hhe 
eea
aas 
ssp
ppe
ees
sss
sso
ooa
aas 
ssc
cce
eer
rrt
tta
aas 
ss

Dia 
3, 
14h15 
s 
14h30 


Vejamos 
 
disse 
Mort, 
revisando 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 


 
O 
prximo 
a 
falar 
ser 
a 
pessoa 
que 
tem 
as 
maiores 
orelhas. 
Cada 
um 
olhou 
a 
dos 
outros. 
 
Ah, 
sim 
 
disse 
Judy. 
Ela 
vasculhou 
sua 
bolsa 
e 
ps 
as 
grandes 
orelhas 
redondas 
em 
sua 
cabea. 
 
Voc 
me 
deixou 
preocupado 
 
disse 
Alan. 
 
Ainda 
no 
estava 
pronto. 
Os 
outros 
riram 
enquanto 
Judy 
abria 
sua 
agenda. 


 
Certo 
 
disse. 
 
Antes 
de 
mais 
nada, 
no 
 
segredo 
que, 
para 
mim, 
a 
Disneyworld 
 
um 
lugar 
fantstico. 
Passei 
semanas 
entusiasmada 
com 
a 
perspectiva 
desta 
visita. 
"Mas 
o 
que 
nunca 
contei 
para 
ningum 
 
que 
um 
de 
meus 
sonhos 
sempre 
foi 
me 
tornar 
membro 
do 
elenco. 
Estive 
aqui 
trs 
vezes 
antes, 
e 
em 
todas 
elas 
nutri 
o 
desejo 
secreto 
de 
me 
candidatar. 


"Assim, 
decidi 
faz-lo 
nesta 
manh. 
Que 
momento 
seria 
melhor 
para 
ver 
se 
meus 
sonhos 
poderiam 
se 
tornar 
realidade? 
Foi 


#
o 
que 
fiz." 
 
Bem, 
isso 
 
que 
 
mostrar 
entusiasmo! 
 
exclamou 
Alan. 
 
Voc 
pediu 
emprego 
aqui? 
 
perguntou 
Mort. 
 
Lgico! 
S 
me 
senti 
um 
pouco 
culpada 
porque 
sabia 
que 
nunca 
iria 
trabalhar 
de 
fato 
aqui. 
Afinal, 
tenho 
um 
timo 
emprego 
e 
no 
iria 
pedir 
a 
minha 
famlia 
que 
deixasse 
suas 
razes 
e 
se 
mudasse 
para 
c. 
Mas 
sempre 
tive 
curiosidade 
de 
saber 
se 
iria 
conseguir. 
Sabe 
como 
. 
 
Sim, 
creio 
que 
sei 
 
disse 
Mort. 
 
E 
o 
que 
aconteceu? 
 
Bem, 
fui 
at 
um 
membro 
do 
elenco 
e 
perguntei 
a 
ela 
onde 
poderia 
obter 
informaes 
a 
respeito 
de 
empregos 
no 
Magic 
Kingdom. 
Ela 
me 
orientou, 
e 
quando 
apontou 
o 
caminho 
que 
deveria 
tomar, 
percebi 
que 
o 
fez 
com 
dois 
dedos 
em 
vez 
de 
um. 
Assim. 
 
Ela 
ergueu 
o 
brao 
e 
mostrou 
como 
era 
o 
gesto. 
 
Ora, 
vi 
que 
voc 
fez 
isso 
outro 
dia, 
Mort, 
e, 
embora 
tivesse 
achado 
estranho, 
no 
pensei 
muito 
no 
caso 
at 
ver 
essa 
pessoa 
faz-lo 
tambm. 
"Por 
isso, 
perguntei-lhe 
o 
motivo 
para 
os 
dois 
dedos. 
Ela 
explicou 
que 
havia 
duas 
razes. 
Primeiro, 
 
mais 
fcil 
manter 
o 
brao 
reto 
com 
dois 
dedos, 
o 
que 
facilita 
a 
orientao. 
Experimentem." 


Todos 
experimentaram 
apontar 
com 
um 
e 
com 
dois 
dedos 
e 
concordaram 
que 
com 
dois 
era 
melhor. 


 
A 
outra 
razo 
 
disse 
Judy 
, 
 
que 
em 
algumas 
culturas 
no 
 
educado 
apontar 
com 
um 
dedo, 
chegando 
mesmo 
a 
ser 
considerado 
um 
insulto. 
 
apenas 
um 
pequeno 
detalhe, 
mas 
importante. 
"Bem, 
cheguei 
na 
Central 
Casting, 
a 
central 
de 
escalao 
do 
elenco. 
Ali! 
E 
o 
motivo 
pelo 
qual 
um 
funcionrio 
 
chamado 
de 


#
membro 
do 
elenco 
 
porque 
ele 
no 
 
contratado, 
mas 
entra 
para 
participar 
de 
um 
elenco 
em 
seu 
papel 
respectivo. 
Outro 
exemplo 
de 
como 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 
A 
primeira 
coisa 
que 
notei 
foi 
uma 
maaneta 
de 
lato 
na 
forma 
de 
uma 
cabea 
de 
taturana, 
retirada 
de 
Alice 
no 
Pas 
das 
Maravilhas. 
Tive 
a 
mesma 
sensao 
de 
quando 
era 
garotinha 
e 
assisti 
ao 
desenho 
animado 
pela 
primeira 
vez." 


Lembro-me 
de 
voc 
ter 
dito 
que 
tudo 
mostra 
entusiasmo, 
Mort. 
Essa 
maaneta 
 
um 
bom 
exemplo. 
Poucos 
convidados 
chegaro 
a 
v-la, 
no 
 
exatamente 
para 
que 
eles 
notem 
que 
a 
maaneta 
est 
naquele 
lugar. 
 
para 
provveis 
membros 
do 
elenco. 
Pergunto-me 
quantos 
deles 
j 
perceberam 
a 
maaneta, 
lembraram 
do 
filme 
e 
sentiram 
a 
mesma 
onda 
de 
saudades 
que 
eu. 
Aposto 
que 
isso 
 
um 
bom 
componente 
da 
magia 
de 
trabalhar 
aqui. 


"Comecei 
ento 
a 
compreender 
como 
essas 
coisinhas 
vo 
se 
acumulando. 
Sabe, 
Mort, 
eu 
achava 
que 
compreendia 
o 
que 
voc 
estava 
dizendo 
antes, 
mas 
depois 
que 
vi 
a 
maaneta 
de 
Alice 
no 
Pas 
das 
Maravilhas, 
realmente 
comecei 
a 
compreender. 
Depois, 
um 
dos 
membros 
do 
elenco 
me 
disse 
que 
a 
maaneta 
fora 
colocada 
ali 
para 
deixar 
os 
candidatos 
 
vontade, 
mostrando-lhes 
que 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 
Assim, 
acho 
que 
ela 
conseguiu 
atingir 
exatamente 
o 
seu 
intento. 
Comigo, 
funcionou 
mesmo! 


"Decidi 
que 
seria 
melhor 
tirar 
meu 
crach 
para 
que 
as 
pessoas 
no 
ficassem 
perguntando 
porque 
um 
convidado 
especial 
estaria 
se 
candidatando 
a 
trabalhar 
aqui. 
Depois, 
fui 
em 
frente. 
Passei 
por 
um 
corredor 
e 
cheguei 
a 
uma 
sala 
circular 
repleta 
de 
esttuas 
de 
personagens 
Disney. 
Percebi 
que 
todos 
estavam 


#
pintados 
de 
ouro 
 
tal 
como 
o 
carrossel 
de 
que 
voc 
nos 
falou. 
No 
saberia 
a 
diferena, 
e 
por 
isso 
presumo 
que 
se 
tratava 
de 
tinta 
de 
ouro 
23 
k. 
Devo 
dizer, 
Mort, 
que 
suas 
conversas 
conosco 
realmente 
me 
ajudaram 
a 
perceber 
todos 
esses 
detalhes. 
Se 
no 
fossem 
elas, 
provavelmente 
no 
os 
teria 
notado. 


"Depois, 
fui 
at 
a 
recepcionista 
e 
disse 
que 
queria 
me 
candidatar. 
No 
sabia 
o 
que 
esperar, 
mas 
j 
havia 
muitos 
candidatos 
por 
ali, 
e 
em 
pouco 
tempo 
levaram-nos 
para 
uma 
sala 
onde 
apresentaram 
um 
vdeo 
de 
alguns 
minutos. 
Falava 
tudo 
sobre 
as 
condies 
bsicas 
de 
emprego 
e 
coisas 
assim. 


"Foi 
bem 
objetivo 
quanto 
aos 
elevados 
padres 
que 
a 
Disney 
espera 
dos 
membros 
do 
elenco. 
A 
pessoa 
que 
estava 
nos 
acompanhando 
disse 
que 
depois 
de 
assistirmos 
ao 
vdeo 
provavelmente 
iramos 
achar 
que 
ser 
um 
membro 
do 
elenco 
da 
Disneyworld 
era 
tudo 
o 
que 
queramos, 
ou 
ento 
que 
no 
seria 
algo 
para 
ns. 
Disse 
que, 
se 
no 
nos 
sentssemos 
encaixados, 
ningum 
iria 
ficar 
ofendido 
se 
no 
prossegussemos. 


"Sabe 
o 
que 
aconteceu? 
Das 
25 
pessoas 
que 
estavam 
na 
sala, 
quatro 
se 
levantaram 
e 
saram 
logo 
aps 
o 
vdeo. 
A 
princpio 
fiquei 
espantada, 
mas 
depois 
percebi 
que 
era 
apenas 
bom 
senso. 
Este 
no 
 
um 
lugar 
para 
todos. 
Voc 
pode 
ser 
muito 
talentoso, 
pode 
ser 
um 
gnio, 
mas 
se 
voc 
precisa 
se 
esforar 
para 
manter 
um 
sorriso 
no 
rosto, 
vai 
acabar 
ficando 
maluco 
aqui. 
O 
vdeo 
ajudou 
algumas 
pessoas 
a 
se 
selecionarem 
antes 
que 
perdessem 
mais 
tempo, 
e 
desperdiassem 
o 
da 
Disney, 
com 
entrevistas. 


"Fiquei, 
e 
cm 
pouco 
tempo 
fui 
chamada 
para 
uma 
entrevista 
que 
durou 
uns 
30 
minutos." 


Judy 
ficou 
quieta. 
Os 
outros 
ficaram 
olhando 
para 
ela. 


 
E 
ento? 
 
perguntou 
Carmen. 
Judy 
sorriu. 
 
Consegui. 
#
 
Ofereceram-lhe 
emprego? 
 
perguntou 
Bill. 
 
Com 
certeza! 
 
Muito 
bem, 
Judy! 
Mas 
voc 
ia 
dizendo... 
 
disse 
Mort. 
 
Sim, 
 
claro 
que 
no 
poderia 
aceitar, 
Mort. 
Contei-lhes 
que 
estava 
me 
sentindo 
um 
pouco 
culpada 
por 
desperdiar 
o 
tempo 
deles, 
e 
por 
isso, 
assim 
que 
me 
ofereceram 
emprego, 
disse 
logo 
que 
no 
poderia 
aceitar, 
pois 
estava 
apenas 
pesquisando. 
Mostrei-lhes 
a 
carta 
e 
o 
crach. 
Disse 
onde 
trabalhava 
e 
o 
que 
fazia. 
Tambm 
disse 
que 
gostaria 
de 
conhecer 
melhor 
seus 
mtodos 
de 
seleo 
e 
contratao. 
"Disse 
que 
me 
sentia 
honrada 
por 
ter 
recebido 
a 
proposta, 
especialmente 
depois 
de 
ter 
aprendido 
tanto 
nos 
ltimos 
trs 
dias 
sobre 
o 
significado 
de 
ser 
um 
bom 
membro 
do 
elenco. 
Eles 
no 
ficaram 
nem 
um 
pouco 
aborrecidos, 
e 
disseram 
que 
teriam 
prazer 
em 
permitir 
que 
eu 
continuasse 
o 
processo. 
Pareciam 
at 
contentes 
com 
meu 
interesse 
no 
modo 
como 
faziam 
as 
coisas. 
Fizeram 
com 
que 
me 
sentisse 
melhor. 


"O 
passo 
seguinte 
foi 
uma 
apresentao 
sobre 
benefcios. 
O 
entrevistador 
estava 
prestes 
a 
fazer 
uma 
pausa 
e 
por 
isso 
se 
ofereceu 
para 
ficar 
comigo, 
explicando 
o 
processo. 
Eis 
o 
que 
ele 
me 
contou. 


"No 
final 
da 
entrevista, 
pode 
acontecer 
uma 
destas 
trs 
coisas, 
Uma: 
voc 
recebe 
uma 
oferta. 
Duas: 
dizem-lhe 
que 
voc 
no 
 
um 
candidato 
muito 
forte 
no 
momento 
e 
relacionam 
os 
motivos. 
Trs: 
dizem-lhe 
que 
voc 
 
um 
candidato 
bem 
forte, 
mas 
que 
no 
h 
cargos 
em 
aberto 
no 
momento 
e 
que 
podem 
cham-lo 
no 
futuro. 


"Os 
entrevistadores 
fazem 
rodzio 
em 
um 
perodo 
que 
varia 


#
de 
nove 
a 
doze 
meses, 
e, 
juntos, 
entrevistam 
75 
mil 
pessoas 
por 
ano. 


"Depois, 
vem 
o 
treinamento. 
O 
primeiro 
 
o 
Tradies, 
que 
todos 
ns 
conhecemos. 
Mas 
isso 
 
apenas 
o 
comeo. 
Depois 
dele, 
o 
treinamento 
que 
voc 
recebe 
depende 
da 
rea 
para 
a 
qual 
voc 
vai, 
se 
de 
hotis, 
parques 
etc. 
 
um 
treinamento 
mais 
especializado. 
22 


"Depois, 
os 
novos 
membros 
do 
elenco 
recebem 
de 
trs 
a 
cinco 
dias 
de 
treinamento 
individual, 
aps 
o 
que 
passam 
por 
uma 
verificao 
final. 
Nesse 
ponto, 
o 
treinador 
decide 
se 


o 
novo 
membro 
do 
elenco 
necessita 
ou 
no 
de 
mais 
treinamento 
antes 
de 
ir 
para 
'o 
palco'. 
A 
ltima 
coisa 
que 
querem 
 
algum 
no 
palco 
antes 
da 
hora." 
 
 
um 
treinamento 
extenso 
 
disse 
Bill, 
olhando 
para 
Mort. 
 
E 
verdade 
 
admitiu 
Mort , 
mas 
tambm 
 
crtico. 
Para 
cada 
cem 
dlares 
de 
remunerao, 
as 
empresas 
de 
nvel 
internacional 
investem 
cinco 
ou 
seis 
dlares 
em 
treinamento. 
Segundo 
tenho 
visto, 
empresas 
que 
incentivam 
o 
crescimento 
de 
seus 
funcionrios 
tm 
maiores 
lucros. 
Empresas 
que 
desestimulam 
seus 
funcionrios 
reduzem 
suas 
chances 
de 
lucros. 
Assim, 
analise 
o 
investimento 
que 
sua 
empresa 
est 
fazendo 
nas 
pessoas 
para 
ver 
se 
 
suficiente. 
 
Ainda 
h 
mais 
 
disse 
Judy, 
folheando 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 
 
Bill, 
lembra-se 
daquela 
bilheteira? 
Voc 
vai 
gostar 
desta. 
Ticket Taking 
and 
Selling 
(Recepo 
e 
Venda 
de 
Ingressos) 
 
um 
curso 
de 
duas 
semanas. 
Duas 
semanas! 
No 
era 
 
toa 
que 
Empresas 
que 
incentivam 
o 
crescimento 
de 
seus 
funcionrios 
tm 
maiores 
lucros. 
Empresas 
que 
desestimulam 
seus 
funcionrios 
reduzem 
suas 
chances 
de 
lucro. 
 


#
aquele 
membro 
do 
elenco 
sabia 
dizer: 
"Bem-vinda 
de 
volta, 
Mary". 


"Agora, 
escutem 
esta! 
O 
membro 
do 
elenco 
com 
quem 
eu 
estava 
conversando 
trabalhava 
no 
Atendimento 
ao 
Convidado. 
O 
curso 
de 
Atendimento 
ao 
Convidado 
tambm 
leva 
duas 
semanas. 
Mas 
o 
melhor 
vem 
agora. 
Ele 
disse 
que 
o 
exame 
para 
esse 
curso 
de 
duas 
semanas 
leva 
de 
quatro 
a 
seis 
horas, 
e 
foi 
mais 
difcil 
que 
as 
provas 
de 
direito 
constitucional 
que 
ele 
fez 
na 
faculdade. 
Difcil 
 
isso! 


"Os 
membros 
mais 
experientes 
do 
elenco 
tambm 
recebem 
outros 
treinamentos. 
Durante 
a 
Career 
Enhancement Week 
(Semana 
de 
Aperfeioamento 
da 
Carreira), 
voc 
pode 
ter 
uma 
aula 
chamada 
Futuras 
Carreiras, 
na 
qual 
fica 
conhecendo 
novas 
oportunidades 
que 
esto 
surgindo 
na 
Disneyworld, 
e 
como 
se 
preparar 
para 
elas." 


Judy 
folheou 
pgina 
aps 
pgina 
de 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 


 
H 
cursos 
que 
ensinam 
a 
participar 
de 
entrevistas, 
montar 
um 
bom 
currculo, 
a 
usar 
seu 
currculo 
para 
sua 
autopromoo, 
entrevistar 
o 
entrevistador. 
H 
um 
curso 
sobre 
transferncias, 
sobre 
como 
falar 
com 
seu 
supervisor 
a 
respeito 
de 
subir 
dentro 
da 
organizao. 
"Depois, 
h 
um 
curso 
chamado 
Wish 
upon 
a 
Star 
(Pea 
a 
uma 
Estrela), 
uma 
espcie 
de 
aula 
sobre 
motivao. 
Ali 
so 
oferecidas 
maiores 
informaes 
sobre 
a 
histria 
de 
Walt Disney. 
Sobre 
seus 
sonhos. 
E 
como 
seus 
sonhos 
so 
importantes. 
Mostra 
tambm 
como 
voc 
faz 
diferena. 
Ajuda 
cada 
membro 
do 
elenco 
a 
compreender 
que 
ele 
ou 
ela 
faz 
parte 
da 
produo 
do 
espetculo. 


"Mas 
o 
programa 
de 
treinamento 
de 
que 
mais 
gostei 
foi 
o 
We've 
Come 
a 
Long 
Way, 
Mickey 
(Foi 
Longo 
o 
Caminho, 
Mickey). 
Foi 
feito 
para 
pessoas 
que 
j 
so 
membros 
do 
elenco 
h 
muito 


#
tempo 
e 
ainda 
no 
tiveram 
uma 
boa 
oportunidade 
para 
sair 
e 
ver 
como 
as 
coisas 
mudaram. 
Podem 
ter 
acrescentado 
dois 
hotis, 
cinco 
restaurantes 
e 
trs 
atraes 
desde 
que 
voc 
fez 
o 
Tradies. 
Voc 
se 
afasta 
de 
suas 
atividades 
e 
tem 
trs 
dias 
de 
aula, 
boa 
parte 
dos 
quais 
voc 
passa 
percorrendo 
o 
parque 
para 
ver 
o 
que 
h 
de 
novo, 
de 
diferente. 
E 
educativo, 
mas 
tambm 
 
uma 
oportunidade 
de 
revitalizao, 
de 
evitar 
a 
monotonia 
e 
a 
falta 
de 
motivao. 
23 


"Treinamento, 
treinamento. 
Estou 
sendo 
um 
pouco 
repetitiva, 
no? 
Mas 
o 
que 
estou 
querendo 
dizer 
 
que 
tive 
a 
chance 
de 
realizar 
meu 
sonho 
de 
me 
tornar 
membro 
do 
elenco, 
c 
aprendi 
muito 
sobre 
a 
quantidade 
de 
treinamento 
necessria 
para 
ser 
um 
bom 
membro 
do 
elenco. 
Foi 
muito 
interessante. 


"Quando 
cheguei 
aqui, 
simplesmente 
presumia 
que 
as 
pessoas 
eram 
contratadas 
e 
recebiam 
um 
ou 
dois 
dias 
de 
orientao, 
e 
depois 
eram 
designadas 
a 
esta 
ou 
aquela 
vaga 
disponvel. 
Sabe 
como 
, 
contrate 
um 
bom 
pessoal 
e 
deixe-os 
fazer 


o 
que 
precisam. 
Mas 
descobri 
que 
fazer 
com 
que 
o 
convidado 
se 
divirta 
exige 
muito 
planejamento, 
treinamento 
e 
esforo. 
' 
"Se 
tivesse 
de 
resumir 
isso 
tudo 
 
e 
ns, 
do 
Sul 
dos 
Estados 
Unidos, 
no 
somos 
conhecidos 
por 
isso 
 
diria 
que 
convidados 
felizes 
no 
so 
fruto 
de 
acasos 
felizes." 


Frenticos, 
Alan 
e 
Carmen 
faziam 
anotaes, 
tentando 
acompanhar 
o 
que 
ela 
dizia. 


 
Vou 
dizer 
o 
que 
diria 
 
minha 
empresa: 
clientes 
fiis 
no 
so 
fruto 
de 
acasos 
felizes. 
So 
fruto 
de 
planejamento 
detalhado, 
trabalho 
impecvel 
de 
equipe 
e 
execuo 
a 
toda 
prova. 
Que 
tal? 
23  
Clientes 
fiis 
no 
so 
fruto 
de 
acasos 
felizes. 


#
 
timo, 
Judy 
 
disse 
Mort. 
 
Agora, 
poderia 
dizer 
como 
planeja 
transformar 
isso 
tudo 
em 
ao? 
 
Bem, 
estive 
bastante 
ocupada 
ouvindo 
e 
aprendendo, 
mas, 
sim, 
pensei 
em 
algumas 
coisas... 
"Sempre 
analisei 
a 
parte 
pessoal 
das 
equaes, 
quase 
nunca 
estudei 
os 
sistemas. 
Imaginava 
que 
pudssemos 
motivar 
as 
pessoas 
a 
fazer 
qualquer 
coisa. 
Agora, 
porm, 
vejo 
que 
 
preciso 
contar 
com 
sistemas 
para 
dar 
apoio 
s 
pessoas 
desde 
o 
princpio. 


"Assim, 
a 
primeira 
coisa 
que 
farei 
ser 
redefinir 
o 
modo 
como 
contratamos 
nossos 
funcionrios 
de 
atendimento 
ao 
cliente. 
Sempre 
fiz 
essas 
contrataes 
por 
meio 
de 
entrevistas 
pessoais, 
cara 
a 
cara. 
Hoje, 
enquanto 
caminhava, 
percebi 
que 
nossos 
clientes 
nunca 
se 
defrontavam 
com 
esses 
funcionrios. 
O 
contato 
com 
eles 
d-se 
por 
telefone. 
Bem, 
h 
pessoas 
que 
causam 
boa 
impresso 
quando 
so 
vistas, 
mas 
nem 
tanto 
quando 
falam 
ao 
telefone. 
Portanto, 
de 
hoje 
em 
diante, 
minha 
primeira 
entrevista 
com 
todos 
eles 
ser 
telefnica. 
Desse 
modo, 
posso 
ter 
com 
o 
candidato 
o 
mesmo 
tipo 
de 
contato 
que 
o 
cliente 
tem. 


" 
claro 
que 
ainda 
irei 
entrevist-los 
cara 
a 
cara, 
pois 
h 
coisas 
que 
se 
descobrem 
em 
entrevistas 
pessoais 
que 
nunca 
sero 
descobertas 
ao 
telefone. 
Mas 
vou 
usar 
a 
entrevista 
telefnica 
como 
etapa 
inicial. 


"Tambm 
tentei 
pensar 
em 
algumas 
perguntas 
que 
poderia 
fazer 
para 
ter 
uma 
idia 
melhor 
do 
modo 
como 
as 
pessoas 
realmente 
se 
comportam. 
Tenho 
feito 
perguntas 
padronizadas 
e 
recebido 
respostas 
pr-fabricadas. 
Eis 
algumas 
das 
novas 
perguntas 
que 
idealizei..." 


Judy 
pigarreou 
para 
limpar 
a 
garganta 
e 
leu 
as 
perguntas 
para 
o 
grupo. 


#
"Houve 
alguma 
ocasio 
em 
que 
um 
cliente 
pediu 
algo 
pouco 
razovel? 
Como 
voc 
resolveu 
o 
problema? 


Sei 
que 
ocasionalmente 
fico 
aborrecida 
quando 
tenho 
de 
lidar 
com 
um 
cliente 
zangado. 
Voc 
j 
teve 
experincias 
com 
clientes 
difceis. 
Como 
lidou 
com 
eles? 


"Fale-me 
de 
uma 
ocasio 
em 
que 
voc 
fez 
mais 
do 
que 
o 
normal 
para 
atender 
um 
cliente. 


"Ao 
chegar 
aqui 
hoje, 
o 
que, 
daquilo 
que 
fazemos 
no 
atendimento 
ao 
cliente, 
achou 
realmente 
bem 
feito? 
Em 
que 
precisamos 
melhorar? 


"De 
que 
mais 
gosta 
no 
trabalho 
de 
contato 
com 
o 
cliente? 


"De 
que 
menos 
gosta 
no 
trabalho 
de 
contato 
com 
o 
cliente?" 


Ela 
olhou 
para 
seus 
amigos 
e 
prosseguiu. 


 
Esta 
 
a 
melhor 
de 
todas: 
"De 
vez 
em 
quando, 
todos 
se 
cansam 
da 
presso 
causada 
pelo 
contato 
com 
o 
pblico. 
O 
que 
voc 
faz 
para 
se 
manter 
alerta, 
tranqilo 
e 
entusiasmado? 
Como 
lida 
com 
o 
estresse 
do 
contato 
com 
a 
clientela?" 


Judy 
cobriu 
o 
bloco 
de 
anotaes 
com 
a 
mo 
disse 
imaginar 
que 
no 
havia 
respostas 
prontas 
para 
essas 
perguntas. 


As 
pessoas 
precisam 
me 
dar 
respostas 
verdicas 
a 
situaes 
verdicas 
que 
iro 
enfrentar 
em 
seu 
trabalho. 
Aposto 
que, 
como 
essas, 
h 
centenas 
de 
boas 
perguntas 
que 
eu 
poderia 
fazer, 
mas 
j 
 
um 
comeo. 


 
 
um 
timo 
comeo! 
 
exclamou 
Carmen. 
 
Posso 
tirar 
#
uma 
cpia 
dessa 
lista? 


 
Claro, 
vou 
datilograf-la 
quando 
voltar 
para 
o 
escritrio 
e 
lhe 
mandarei 
uma 
cpia. 
 
Ela 
olhou 
para 
os 
outros. 
 
Algum 
mais 
gostaria 
de 
uma 
cpia? 
Cinco 
pessoas 
disseram 
que 
sim, 
inclusive, 
Mort e 
Don. 


 
Podem 
deixar 
 
disse 
Judy. 
 
Por 
falar 
nisso, 
ainda 
no 
recebi 
os 
cartes 
de 
visita 
de 
todos. 
O 
meu 
est 
aqui. 
 
Ela 
deu 
um 
carto 
para 
cada 
um. 
"Outra 
coisa 
que 
vou 
comear 
a 
fazer 
 
o 
pr-recrutamento. 
Tenho 
um 
amigo 
que 
sempre 
leva 
muitos 
cartes 
de 
visita 
onde 
quer 
que 
v. 
Quando 
algum 
lhe 
presta 
um 
bom 
servio, 
seja 
em 
um 
restaurante, 
um 
supermercado 
ou 
uma 
lavanderia, 
meu 
amigo 
d 
 
pessoa 
um 
carto, 
diz 
que 
est 
sempre 
procurando 
pessoas 
de 
valor, 
e 
avisa 
que, 
se 
um 
dia 
a 
pessoa 
estiver 
 
procura 
de 
emprego, 
deve 
telefonar 
para 
ele. 
Ele 
diz 
que 
conseguiu 
alguns 
de 
seus 
melhores 
funcionrios 
dessa 
maneira. 
Vou 
tentar 
fazer 
o 
mesmo." 


 
Assim, 
 
isso 
que 
vou 
fazer, 
em 
funo 
do 
que 
aprendi 
sobre 
o 
modo 
como 
a 
Disney 
contrata 
seu 
pessoal. 
 
claro 
que 
no 
vou 
fazer 
exatamente 
o 
que 
a 
Disney 
faz, 
pois 
nossas 
necessidades 
no 
so 
as 
mesmas. 
Mas 
vou 
embutir 
o 
conceito 
de 
sistemas 
no 
modo 
como 
fazemos 
contrataes. 
"E 
fiquei 
realmente 
impressionada 
com 
a 
quantidade 
de 
treinamentos 
dados 
aqui. 
Oferecemos 
alguns 
cursos 
e 
isso 
funciona, 
mas 
poderamos 
fazer 
muito 
mais. 
Por 
isso, 
vou 
desenvolver 
algumas 
idias 
para 
incrementar 
o 
treinamento. 
Alguns 
sero 
treinamentos 
normais 
e 
outros 
informais. 


"Posso, 
por 
exemplo, 
chamar 
uma 
equipe 
de 
oito 
a 
dez 


#
funcionrios 
de 
atendimento 
ao 
cliente 
uma 
vez 
por 
semana 
e 
pedir-lhes 
que 
falem 
do 
modo 
como 
lidaram 
com 
os 
piores 
telefonemas. 
Eles 
formam 
a 
linha 
de 
frente 
do 
contato 
dirio 
com 
os 
clientes, 
sei 
que 
enfrentam 
situaes 
difceis, 
e 
sei 
que 
conseguem 
resolv-las. 
Mas 
nunca 
repartimos 
esses 
conhecimentos, 
nem 
os 
inclumos 
em 
nosso 
modo 
de 
trabalhar. 
A 
forma 
como 
nosso 
melhor 
pessoal 
lida 
com 
situaes 
difceis 
nunca 
 
passada 
para 
o 
papel. 
Vamos 
comear 
a 
fazer 
isso. 


 
A 
seguir, 
vou 
comear 
a 
estudar 
outros 
sistemas. 
Se 
a 
Disney 
pode 
usar 
computadores 
portteis 
para 
entrevistar 
as 
pessoas, 
ento 
deve 
haver 
maneiras 
de 
se 
utilizar 
melhor 
a 
tecnologia. 
O 
pessoal 
que 
lida 
com 
sistemas 
de 
informaes 
tem 
me 
falado 
muito 
de 
algo 
a 
que 
chamam 
de 
middleware. 
Nunca 
me 
esforcei 
para 
compreender 
isso. 
Mas 
hei 
de 
faz-lo." 


 
Middleware 
... 
 
comeou 
Alan, 
mas 
Judy 
sequer 
reduziu 
a 
velocidade. 
 
Tambm 
vou 
enfatizar 
bastante 
aquela 
lio 
sobre 
concorrentes. 
Como 
todos 
sabem, 
as 
empresas 
concessionrias 
esto 
tendo 
dores 
de 
cabea 
com 
tantas 
privatizaes 
e 
com 
as 
novas 
formas 
de 
concorrncia. 
Ficamos 
falando 
sobre 
a 
importncia 
do 
servio 
ao 
cliente 
porque 
 
a 
nica 
coisa 
que 
realmente 
nos 
diferencia 
de 
ou 
trs 
empresas. 
Mas 
nunca 
me 
ocorreu 
que 
o 
padro 
 
estabelecido 
por 
empresas 
fora 
de 
nosso 
setor. 
Tenho 
de 
transmitir 
essa 
mensagem 
a 
todos. 
Ela 
esperou 
para 
ver 
a 
reao 
do 
grupo, 
mas 
todos 
ficaram 
cm 
silncio. 


 
Bem, 
creio 
que 
era 
isso 
 
riu. 
 
Ah! 
Quase 
me 
esqueci. 
Decidi 
que 
vou 
registrar 
a 
idia 
do 
Prmio 
Radar 
O'Reilly. 
#
12 


M
MMa
aan
nnt
tte
een
nnd
ddo 
ooo
oos 
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mme
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llh
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ees 
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ccl
lli
iie
een
nnt
tte
ees 
ss

Dia 
3, 
14h30 
s 
14h45 


 
Obrigado, 
Judy 
 
disse 
Mort. 
 
Bem, 
meus 
amigos, 
acho 
que 
perdi 
meu 
bloco 
de 
anotaes 
e 
no 
consigo 
me 
lembrar 
de 
quem 
ser 
o 
prximo 
orador. 
Ser 
a 
pessoa 
mais 
alta 
de 
brincos 
ou 
a 
mais 
baixa 
de 
cartola. 
Carmen 
enrubesceu, 
tocou 
a 
orelha 
e 
sorriu. 


 
Bem, 
isto 
pode 
parecer 
estranho, 
mas 
gostei 
do 
Hall 
of 
Presidents, 
e 
ainda 
estava 
pensando 
naquele 
local, 
por 
isso 
retornei 
depois 
que 
nos 
separamos. 
"Procurei 
um 
pouco, 
encontrei 
vim 
membro 
do 
elenco 
e 
me 
apresentei. 
Mostrei-lhe 
minha 
carta 
e 
contei 
o 
que 
estvamos 
fazendo. 
No 
tinha 
nenhuma 
pergunta 
especfica 
para 
lhe 
formular, 
s 
queria 
conhecer 
melhor 
o 
lugar. 
Ela 
disse 
que 
teria 
muito 
prazer 
em 
me 
ajudar. 


"Eis 
algumas 
das 
coisas 
que 
descobri. 


"Primeiro, 
o 
pessoal 
da 
Imagenharia 
passou 
mais 
de 
15 
anos 
debruado 
sobre 
o 
conceito, 
o 
projeto 
e 
a 
execuo 
do 
Hall 
of 
Presidents. 
Dois 
bibliotecrios 
fizeram 
pesquisas 
intensas 
durante 
18 
meses 
e 
encontraram 
mais 
de 
600 
livros, 
300 
revistas 
e 
cinco 


#
mil 
fotografias 
para 
uso 
como 
material 
de 
referncia. 


"Quando 
visitamos 
o 
local 
antes, 
fiquei 
impressionada 
com 
aquilo 
que 
voc 
me 
falou 
a 
respeito 
da 
costura 
das 
roupas, 
Mort, 
Mas 
isso 
 
apenas 
uma 
gota 
no 
oceano 
quando 
vemos 
o 
restante. 
A 
cadeira 
de 
George 
Washington, 
por 
exemplo. 
 
uma 
reproduo 
exata 
da 
cadeira 
na 
qual 
ele 
se 
sentou 
durante 
a 
Conveno 
Constitucional 
em 
1787. 


"Mais 
do 
que 
disso, 
porem, 
gostei 
de 
Franklin 
D. 
Roosevelt. 
Acho 
que 
todos 
sabem 
que 
ele 
teve 
paralisia 
e 
usava 
aparelhos 
nas 
pernas, 
mas 
muita 
gente 
no 
costuma 
pensar 
nisso. 
Naquela 
atrao, 
ele 
est 
sentado 
em 
uma 
cadeira. 
Se 
voc 
levantar 
a 
barra 
da 
cala, 
ver 
que 
ele 
est 
usando 
um 
aparelho 
completo. 
Bem, 
poderiam 
ter 
deixado 
de 
lado 
esse 
detalhe 
e 
nenhum 
convidado 
iria 
perceber. 
Para 
mim, 
porm, 
isso 
reafirmou 
duas 
lies 
 
ateno 
aos 
detalhes 
c 
tudo 
mostra 
entusiasmo. 


"Depois, 
lembrei-me 
de 
nossa 
visita 
ao 
Castelo 
de 
Cinderela, 
o 
que 
suscitou 
mais 
perguntas 
em 
minha 
mente. 
Por 
isso, 
voltei 
ao 
lugar 
e 
procurei 
novos 
exemplos 
de 
ateno 
aos 
detalhes. 
Descobri 
caractersticas 
muito 
interessantes. 
O 
mural 
de 
mosaicos, 
por 
exemplo, 
tomou 
dois 
anos 
de 
seis 
pessoas 
para 
ser 
concludo. 
H 
centenas 
de 
milhares 
de 
cacos 
de 
vidro 
nele. 
Alguns 
esto 
fundidos 
com 
pedaos 
de 
prata 
e 
de 
ouro 
14k. 


"O 
melhor 
de 
tudo, 
porm, 
foi 
algo 
parecido 
com 
a 
histria 
dos 
nomes 
dos 
estabelecimentos 
da 
Main 
Street  
a 
Academia 
Nunis 
e 
coisas 
assim. 
No 
Castelo, 
h 
brases 
representando 
as 
famlias 
das 
pessoas 
que 
efetivamente 
auxiliaram 
Walt Disney. 
H 


o 
braso 
da 
famlia 
Nunis, 
da 
famlia 
Lund 
 
Sharon 
Disney 
Lund 
 
uma 
das 
filhas 
de 
Walt. 
H 
ainda 
a 
famlia 
Redmond; 
Dorthea 
Redmond 
projetou 
o 
mosaico. 
"Me 
diverti 
descobrindo 
a 
importncia 
desses 
detalhes. 


#
Contei 
ao 
membro 
do 
elenco 
 
seu 
nome 
era 
Tim 
 
sobre 
os 
outros 
detalhes 
ocultos 
de 
que 
havamos 
falado, 
e 
perguntei-lhe 
se 
haveria 
ainda 
outras 
coisas 
engraadas 
na 
Disneyworld 
que 
talvez 


o 
convidado 
mdio 
no 
ficasse 
conhecendo." 
 
Os 
olhos 
de 
Tim 
piscaram 
quando 
ele 
respondeu 
 
minha 
pergunta. 
'Posso 
mostrar 
algumas 
coisas 
interessantes 
na 
Haunted 
Mansion', 
disse, 
oferecendo-se 
para 
me 
acompanhar. 
No 
caminho, 
informou-me 
sobre 
os 
bastidores 
daquela 
atrao. 
Walt 
queria 
uma 
casa 
assombrada, 
mas 
no 
uma 
construo 
que 
parecesse 
abando 
nada. 
Para 
conseguir 
a 
aparncia 
ideal, 
escolheu 
uma 
manso 
do 
sul 
dos 
Estados 
Unidos. 
Disse: 
'Vamos 
manter 
uma 
boa 
aparncia 
exterior, 
e 
os 
fantasmas 
cuidam 
do 
interior'. 
"Para 
ajudar 
os 
fantasmas 
a 
manter 
a 
aparncia 
abandonada 
do 
interior 
da 
Haunted 
Mansion, 
a 
Disneyworld 
compra 
um 
'p' 
especial 
a 
granel 
e 
o 
espalha 
com 
um 
fumigador 
agrcola. 
Desde 
que 
foi 
inaugurada, 
espalharam 
tanta 
poeira 
que 
daria 
para 
cobrir 
toda 
a 
manso. 


"Quando 
chegamos 
 
manso, 
Tim 
me 
mostrou 
os 
pontos 
em 
que 
os 
projetistas 
se 
divertiram 
com 
os 
detalhes. 
As 
lpides, 
por 
exemplo, 
do 
lado 
de 
fora 
da 
manso. 
Os 
nomes 
gravados 
nelas 
so 
os 
dos 
Imagenheiros 
que 
ajudaram 
a 
criar 
aquela 
atrao. 
Eu 
os 
anotei." 


Carmen 
comeou 
a 
ler 
seu 
bloco 
de 
anotaes. 


 
"Vov 
Marc"  
Marc 
Davis. 
Foi 
o 
diretor 
artstico 
que 
fez 
a 
maior 
parte 
do 
projeto 
conceitual 
dessa 
atrao. 
'"Um 
Homem 
Chamado 
Martin' 
 
Bud 
Martin, 
antigo 
chefe 
do 
departamento 
de 
efeitos 
especiais. 


#
"'Irmo 
Dave' 
 
Dave 
Burkhart, 
diretor 
artstico 
que 
ajudou 
a 
construir 
modelos 
da 
Haunted 
Mansion. 


"'Wathel 
Bender' 
, 
na 
verdade, 
Wathel 
Rogers. 
Ele 
 
conhecido 
aqui 
como 
o 
av 
da 
udio-animatrnica, 
a 
tecnologia 
que 
faz 
com 
que 
objetos 
inanimados 
se 
movam 
como 
se 
fossem 
vivos. 
 
o 
que 
faz 
Lincoln 
se 
mexer 
e 
falar. 


"Bem, 
depois 
de 
ter 
perambulado 
e 
reunido 
todos 
esses 
detalhes 
interessantes, 
percebi 
que 
sequer 
havia 
pensado 
em 
meus 
talentos 
subdesenvolvidos. 
Portanto, 
eu 
no 
estava 
acompanhando 
o 
esprito 
da 
tarefa 
que 
voc 
nos 
deu, 
Mort. 
No 
estava 
sendo 
organizada, 
o 
que 
me 
surpreendeu 
quando 
me 
dei 
conta 
disso, 
pois 
normalmente 
sou 
muito 
estruturada. 


"E 
o 
que 
eu 
estava 
fazendo? 
Estava 
apenas 
vagando, 
procurando 
coisas 
que 
me 
interessavam. 
Estava 
 
vontade. 
Estava 
me 
divertindo. 
Estava 
aprendendo 
um 
monte 
de 
coisas. 


"Foi 
a 
que 
percebi 
 
meu 
talento 
inexplorado. 
 
bem 
aquilo 
que 
voc 
falou, 
Bill. 
No 
nos 
divertimos 
em 
minha 
empresa. 


"Comecei 
a 
notar 
que 
embutir 
um 
pouco 
de 
diverso 
no 
trabalho 
 
um 
modo 
de 
fazer 
o 
trabalho 
ficar 
mais 
ameno, 
de 
fazer 
as 
pessoas 
interagirem 
melhor, 
terem 
um 
estado 
de 
esprito 
mais 
tranqilo 
para 
que 
possam 
aprender 
as 
coisas 
mais 
facilmente. 
Justamente 
o 
que 
eu 
estava 
fazendo. 


"Parece 
ser 
exatamente 
isso 
o 
que 
acontece 
aqui. 
Todo 
membro 
do 
elenco 
com 
quem 
conversei 
parece 
levar 
seu 
trabalho 
muito 
a 
srio. 
Mas 
cada 
um 
deles 
tambm 
parece 
estar 
se 
divertindo 
muito. 


E 
coisinhas 
como 
os 
nomes 
na 
Main 
Street, 
os 
brases 
do 
Castelo 
ou 
as 
lpides 
da 
Haunted 
Mansion 
ajudam 
muito. 
"E 
 
esta 
a 
mensagem 
que 
quero 
levar 
para 
minha 
empresa. 
Somos 
muito 
srios 
no 
que 
fazemos, 
e 
 
assim 
que 
deveramos 
ser. 
Isso 


#
ajudou 
muito 
na 
formao 
de 
nossa 
fama 
de 
excepcional 
desempenho 
na 
prestao 
de 
servios. 
Mas 
acho 
que 
j 
estamos 
nos 
levando 
demasiadamente 
a 
srio. 
24 


"Distribuio 
 
uma 
atividade 
difcil. 
Por 
isso, 
as 
pessoas 
acham 
que 
temos 
de 
ser 
srios. 
Mas 
podemos 
ser 
srios 
sem 
sermos 
solenes. 
Quero 
que 
as 
pessoas 
gostem 
de 
ir 
trabalhar, 
que 
anseiem 
por 
isso. 
Quando 
tocamos 
um 
desses 
pontos 
sensveis, 
precisamos 
do 
senso 
de 
humor 
para 
contrabalanar." 


Ela 
percebeu 
que 
todos 
concordaram 
com 
ela. 


 
Alm 
disso, 
tanto 
em 
servios 
de 
sade 
como 
de 
distribuio 
de 
produtos, 
a 
consolidao 
tem 
aumentado 
dia 
a 
dia. 
Fuses, 
aquisies, 
tudo. 
s 
vezes 
a 
concorrncia 
e 
as 
mudanas 
podem 
ser 
assustadoras, 
mas 
no 
quero 
que 
fiquemos 
paralisados 
de 
medo. 
Quero 
que 
o 
caminho 
seja 
divertido. 
"Provavelmente, 
cada 
um 
de 
ns 
acha 
que 
seu 
negcio 
 
nico. 
E 
 
verdade. 
Bill, 
o 
seu 
banco, 
ou 
Alan, 
sua 
empresa 
de 
software. 
Mas 
enfrentamos 
os 
mesmos 
problemas. 
Essa 
 
outra 
mensagem 
que 
vou 
difundir 
em 
alto 
e 
bom 
som." 


 
Certssimo 
 
disse 
Judy. 
 
Mas 
sabe 
de 
uma 
coisa? 
 
disse 
Carmen 
 
de 
tudo 
que 
estou 
aprendendo, 
creio 
que 
meu 
primeiro 
passo 
quando 
retornar 
ao 
escritrio 
ser 
inserir 
algumas 
das 
atividades 
divertidas 
que 
costumvamos 
fazer 
quando 
ramos 
menores. 
Ser 
complicado, 
 
claro. 
E 
preciso 
gostar 
do 
trabalho, 
mas 
tambm 
devemos 
nos 
certificar 
de 
que 
no 
deixamos 
de 
ser 
srios 
quanto 
aos 
resultados 
como 
qualidade 
e 
servio 
ao 
cliente. 
Creio 
que 
o 
melhor 
a 
se 
fazer 
 
contar 
a 
eles 
o 
que 
aprendi 
aqui 
e 
o 
que 
planejo 
fazer 
a 
respeito. 
 
Acho 
que 
 
uma 
idia 
que 
merece 
ser 
discutida 
 
disse 
24  
 
mais 
importante 
conquistar 
os 
clientes 
que 
contam 
do 
que 
contar 
os 
clientes 
que 
voc 
conquistou. 


#
Mort. 


 
Todos 
vocs 
tm 
funcionrios 
que, 
neste 
exato 
momento, 
estaro 
imaginando 
o 
que 
vocs 
esto 
aprendendo 
aqui 
e 
como 
essas 
lies 
sero 
postas 
em 
prtica. 
No 
mnimo, 
isso 
os 
deixa 
nervosos 
 
at 
receosos. 
A 
maneira 
mais 
fcil 
de 
lidar 
com 
isso 
 
a 
franqueza. 
Digam-lhes 
o 
que 
aprenderam 
aqui. 
Mostrem-lhes 
suas 
idias. 
E 
peam 
feedback 
sobre 
o 
modo 
de 
fazer 
com 
que 
essas 
idias 
funcionem. 
Isso 
ajudar 
a 
quebrar 
o 
gelo 
e 
superar 
a 
inrcia. 
Carmen 
analisou 
suas 
anotaes 
antes 
de 
prosseguir. 


 
Quase 
na 
hora 
do 
almoo, 
decidi 
que 
queria 
provar 
a 
autntica 
culinria 
francesa, 
ento 
fui 
de 
monotrilho 
at 
o 
Epcot e 
visitei 
o 
Pavilho 
da 
Frana. 
"Depois 
de 
ter 
pedido 
o 
almoo, 
comecei 
a 
conversar 
com 
um 
jovem 
casal 
que 
estava 
na 
mesa 
ao 
lado. 
Aprendi 
duas 
coisas 
com 
eles. 
Primeiro, 
que 
estavam 
se 
divertindo 
muito. 
Explicaram 
que 
era 
como 
dar 
a 
volta 
ao 
mundo. 
Disse-lhes 
que 
parecia 
divertido, 
mas 
preciso 
confessar 
que, 
no 
ntimo, 
estava 
pensando, 
sei, 
sei. 


"Foi 
a 
que 
a 
moa 
me 
disse: 
'No 
podemos 
ir 
 
Frana 
ou 
 
Itlia, 
pelo 
menos 
por 
enquanto. 
Mas 
podemos 
vir 
at 
aqui'. 
E 
compreendi 
a 
magia 
que 
esse 
lugar 
representa. 
Aqueles 
dois 
no 
estavam 
se 
enganando, 
pensando 
que 
aquilo 
se 
aproxima 
do 
lugar 
verdadeiro. 
Seu 
oramento 
 
limitado, 
e 
um 
dia 
eles 
provavelmente 
iro 
 
Europa, 
mas 
por 
ora 
a 
iluso 
 
suficiente. 
Afinal, 
 
uma 
iluso 
muito 
boa, 
no? 


"Tampouco 
eram 
ingnuos. 
Tinham 
feito 
sua 
lio 
de 
casa. 
O 
marido 
me 
perguntou 
se 
eu 
estava 
gostando 
da 
comida, 
e 
eu 


#
disse 
que 
era 
muito 
boa. 
Ele 
concordou, 
comentando 
que 
os 
cogumelos 
estavam 
bem 
frescos, 
e 
disse 
que 
o 
pavilho 
de 
cada 
pas 
prepara 
e 
serve 
sua 
prpria 
e 
autntica 
culinria. 
Ali, 
no 
Pavilho 
da 
Frana, 
estvamos 
almoando 
em 
um 
restaurante 
chamado 
Les 
Chefs 
de 
France. 
Os 
responsveis 
por 
ele 
so 
trs 
famosos 
cozinheiros 
franceses", 
Carmen 
consultou 
seu 
bloco 
de 
anotaes, 
"Paul 
Bocuse, 
Roger 
Verg 
e 
Gaston 
LeNtre. 
Se 
isso 
no 
 
tudo 
e 
todos 
mostrando 
entusiasmo, 
no 
sei 
o 
que 
pode 
ser. 


"A 
conversa 
do 
almoo 
abriu 
meus 
olhos 
um 
pouco 
mais, 
e 
depois 
fui 
caminhando 
por 
ali 
e 
observando 
as 
coisas 
sob 
uma 
nova 
tica. 
O 
Pavilho 
da 
Frana 
foi 
projetado 
em 
estilo 
Belle 
poque, 
e 
comecei 
a 
acreditar 
que 
a 
vida 
naquela 
poca 
deveria 
ser 
bem 
parecida 
com 
aquilo, 
ao 
menos 
para 
alguns 
franceses 
mais 
abonados. 


"Lembrei-me 
de 
algo 
que 
meu 
professor 
de 
histria 
disse: 
'Diga-me, 
e 
me 
esqueo. 
Mostre-me, 
e 
me 
lembro. 
Envolva-me, 
e 
compreendo'. 
E 
me 
senti 
no 
Pavilho 
da 
Frana: 
envolvida. 
Parei 
de 
achar 
que 
era 
apenas 
um 
lugar 
para 
almoar 
e 
comecei 
a 
aproveitar 
o 
momento 
 
algo 
que 
preciso 
lazer 
com 
mais 
freqncia. 


"Outra 
coisa 
que 
descobri 
com 
o 
jovem 
casal 
foi 
o 
hotel 
onde 
estavam 
hospedados, 
o 
Port Orleans. 
O 
tema 
 
o 
bairro 
francs 
de 
Nova 
Orleans. 
Disseram 
que 
tem 
bons 
restaurantes 
e 
uma 
linda 
piscina 
construda 
ao 
redor 
de 
uma 
serpente 
marinha. 
Mas 
gostei 
mesmo 
do 
que 
me 
falaram 
com 
relao 
aos 
quartos. 


"Todo 
quarto 
tem 
fotografias 
e 
retratos 
emoldurados 
nas 
paredes, 
o 
que 
lhes 
d 
um 
ar 
caseiro. 
Eles 
disseram 
 
arrumadeira 
que 
gostaram 
muito 
das 
fotos. 
A 
arrumadeira 
respondeu: 
Ah... 
Estes 
so 
os 
meus 
pais, 
e 
este 
 
meu 
marido, 
e 
esta 
 
minha 
filha. 
Foi 
assim 
que 
ficaram 
sabendo 
que 
os 


#
membros 
do 
elenco 
usam 
os 
retratos 
de 
suas 
prprias 
famlias 
nos 
quartos. 


"Isso 
me 
fez 
sentir 
bem. 
Pensei, 
que 
toque 
humano. 
E 
que 
senso 
de 
propriedade. 
No 
era 
mais 
um 
quarto 
de 
hotel; 
era 
um 
quarto 
que 
tinha 
fotos 
de 
uma 
famlia 
de 
verdade. 
Os 
quartos 
do 
hotel 
envolvem 
os 
membros 
do 
elenco 
de 
forma 
bastante 
direta. 


"Agora 
percebi 
que, 
com 
o 
crescimento 
de 
nossa 
empresa, 
perdemos 
um 
pouco 
desse 
senso 
de 
envolvimento. 
Vou 
recuper-
lo. 
No 
sei 
bem 
como, 
porque 
ainda 
no 
entendi 
como 
ele 
foi 
perdido. 
Mas 
sei 
que 
vou 
recuper-lo. 
Essa, 
portanto, 
 
a 
segunda 
coisa 
que 
vou 
fazer." 

 
Tambm 
estou 
percebendo 
melhor 
como 
os 
detalhes 
afetam 
nosso 
relacionamento 
com 
os 
clientes. 
Muitos 
detalhes 
so 
pequenos, 
muitos 
passam 
quase 
despercebidos, 
mas 
juntos, 
eles 
causam 
um 
grande 
efeito. 
Estivemos 
nos 
lanando 
 
frente, 
sendo 
bastante 
competitivos, 
conquistando 
clientes. 
Mas 
depois 
que 
os 
conquistamos, 
deixamos 
um 
pouco 
de 
lado 
os 
detalhes, 
e 
em 
pouco 
tempo 
eles 
so 
como 
os 
clientes 
de 
qualquer 
outra 
empresa. 
Temos 
de 
melhorar 
o 
tratamento 
dispensado 
aos 
clientes 
de 
pois 
que 
os 
conquistamos. 
"Preciso 
confessar 
que 
o 
departamento 
de 
vendas 
 
ao 
menos, 
o 
de 
nossa 
empresa 
 
tem 
uma 
mentalidade 
voltada 
mais 
para 
a 
conquista 
de 
clientes 
do 
que 
para 
sua 
manuteno. 
 
preciso 
dar 
ateno 
aos 
detalhes 
que 
mantm 
os 
clientes 
que 
j 
temos. 
Como 
aprendemos 
com 
Bill, 
dois 
teros 
dos 
convidados 
da 
Disneyworld 
retornam 
para 
uma 
nova 
visita. 
Em 
parte, 
os 
detalhes 
 
que 
os 
trazem 
de 
volta. 
Acho 
que 
dedicar 
mais 
tempo 
 
manuteno 
dos 
clientes 
ajudaria 
a 
aumentar 
os 
lucros. 


#
"Bem, 
isso 
no 
significa 
que 
vamos 
ignorar 
a 
conquista 
de 
novos 
clientes, 
algo 
muito 
importante. 
Mas 
vou 
fazer 
com 
que 
minha 
equipe 
se 
concentre 
mais 
na 
manuteno 
dos 
que 
j 
existem, 
obtendo 
maiores 
volumes 
de 
cada 
conta 
e 
pensando 
em 
termos 
de 
participao 
dentro 
da 
clientela, 
em 
vez 
de 
apenas 
em 
participao 
de 
mercado. 


"Outra 
coisa 
que 
me 
ocorreu: 
prestar 
mais 
ateno 
nos 
clientes 
que 
realmente 
conquistamos. 
Como 
a 
maioria 
das 
empresas, 
passamos 
tempo 
demais 
contando 
novos 
clientes. 
Precisamos 
mudar 
isso. 
Eis 
uma 
anotao 
que 
fiz 
para 
mim 
mesma: 
 
mais 
importante 
conquistar 
os 
clientes 
que 
contam 
do 
que 
contar 
os 
clientes 
que 
se 
conquista. 
E 
 
exatamente 
isso 
o 
que 
vamos 
fazer. 
Vamos 
tratar 
de 
obter 
os 
clientes 
certos. 


"Judy, 
tambm 
vou 
usar 
suas 
idias 
sobre 
recrutamento 
e 
treinamento. 
Mas 
no 
vou 
parar 
por 
a. 
Gosto 
da 
idia 
de 
embutir 


o 
foco 
sobre 
o 
cliente 
em 
tudo 
 
todos 
mostram 
entusiasmo 
 
e 
por 
isso 
vou 
endossar 
a 
idia 
de 
Alan 
sobre 
dar 
a 
cada 
funcionrio 
de 
minha 
empresa 
cartes 
de 
visita 
com 
o 
ttulo 
Atendimento 
ao 
Cliente. 
Se 
sou 
uma 
boa 
vendedora, 
devo 
conseguir 
demonstrar 
o 
valor 
dessa 
idia 
a 
meu 
chefe. 
"Tenho 
certeza 
de 
que 
surgiro 
mais 
idias 
depois 
que 
eu 
voltar 
ao 
escritrio. 
Por 
hora, 
creio 
que 
isso 
 
tudo. 
Ah! 
S 
mais 
uma 
coisa. 
Mort, 
posso 
falar 
sobre 
aquelas 
12 
coisas 
que 
meus 
filhos 
encontraram 
na 
Wilderness 
Lodge?" 


 
Bem, 
creio 
que 
 
comeou 
Mort, 
interrompido 
por 
um 
assovio 
breve 
e 
agudo. 
Todos 
se 
viraram 
e 
olharam 
para 
Don, 
que 
estava 
com 
um 
dedo 
sobre 
os 
lbios. 
Ele 
piscou. 
Mort pareceu 
satisfeito. 
 
Desculpe-me, 
Carmen 
 
disse. 
 
Don 
pediu 
para 
esperar. 


#
13 


C
CCo
oon
nns
sst
ttr
rru
uui
iin
nnd
ddo 
oof
ffo
oor
rrt
tte
ees 
ssp
ppa
aar
rrc
cce
eer
rri
iia
aas 
ssc
cco
oom
mme
eer
rrc
cci
iia
aai
iis 
ss

Dia 
3, 
14h45 
s 
15 
horas 


M 
ort voltou-se 
lentamente 
para 
Alan. 


 
Certo 
 
disse. 
 
Agora 
 
a 
vez 
daquele 
que 
est 
sem 
cartola. 
Alan 
sorriu 
e 
ficou 
diante 
do 
grupo. 
 
Bem, 
estava 
esperando 
um 
conferencista 
convidado, 
mas 
como 
ele 
ainda 
ainda 
no 
chegou, 
vou 
contar 
primeiro 
uma 
histria 
pessoal 
e 
depois 
uma 
observao 
que 
fiz. 
"Alguns 
anos 
atrs, 
meu 
sobrinho 
teve 
aulas 
bsicas 
de 
computao 
na 
faculdade. 
O 
professor 
dividiu 
a 
turma 
de 
20 
alunos 
em 
quatro 
equipes 
de 
cinco. 


"Cada 
equipe 
tinha 
de 
reunir 
dados 
de 
fontes 
locais, 
criar 
um 
banco 
de 
dados 
e 
gerar 
planilhas, 
grficos 
e 
outras 
coisas. 
O 
projeto 
final 
consistia 
em 
apresentar 
o 
trabalho 
na 
forma 
de 
um 
caderno 
de 
anotaes. 
Representaria 
40 
por 
cento 
da 
nota 
final 
de 
cada 
equipe. 


"Meu 
sobrinho, 
que 
normalmente 
 
um 
aluno 
meio 
displicente, 
sofreu 
uma 
transformao. 
No 
consigo 
me 
lembrar 
de 
outra 
ocasio 
em 
que 
tenha 
dedicado 
tanto 
tempo, 
energia 
ou 
esforo 
como 
fez 
com 
aquelas 
aulas. 
Depois, 
percebi 
que 
ficou 


#
mais 
fcil 
comunicar-me 
com 
ele, 
e 
que 
sua 
participao 
no 
time 
de 
basquete 
melhorou. 


"Ele 
desenvolveu 
essas 
tcnicas 
 
tcnicas 
humanas 
 
cm 
tempo 
real, 
enquanto 
estava 
envolvido 
com 
um 
projeto 
sem 
relao 
aparente 
com 
tais 
habilidades. 
Fiquei 
curioso 
por 
conhecer 
seu 
professor. 
Fiz 
algumas 
perguntas 
e 
descobri 
que 
ele 
j 
dava 
aquelas 
aulas 
h 
muito 
tempo. 
As 
empresas 
da 
regio 
brigavam 
para 
contratar 
seus 
alunos, 
tanto 
pela 
capacidade 
de 
trabalhar 
em 
equipe 
como 
por 
outros 
talentos. 
As 
mesas 
redondas 
usadas 
no 
curso 
Tradies 
para 
promover 
o 
esprito 
de 
equipe 
 
que 
me 
fizeram 
lembrar 
disso. 
Na 
classe 
de 
meu 
sobrinho, 
boa 
parte 
da 
nota 
de 
cada 
aluno 
dependia 
da 
boa 
comunicao 
com 
os 
outros 
alunos. 
E 
essa 
 
minha 
primeira 
lio. 


"Uma 
das 
coisas 
que 
vou 
fazer 
quando 
voltar 
 
promover 
um 
pouco 
desse 
aprendizado 
em 
tempo 
real 
sobre 
trabalho 
em 
equipe. 
Em 
nossos 
cursos 
de 
treinamento 
de 
vendas, 
vamos 
colocar 
as 
pessoas 
sentadas 
em 
crculos. 
Quando 
juntarmos 
o 
pessoal 
de 
vendas 
internas 
com 
o 
de 
campo, 
vamos 
fazer 
com 
que 
formem 
equipes 
e 
lidem 
com 
tarefas 
reais. 
Gostei 
tanto 
da 
idia 
de 
mesas 
redondas 
que 
vou 
comprar 
uma 
para 
a 
nova 
sala 
de 
reunies, 
onde 
recebemos 
fornecedores 
e 
clientes. 


"A 
outra 
coisa 
 
apenas 
uma 
rpida 
observao 
sobre 
o 
que 
conseguimos 
aqui. 
Representamos 
desde 
empresas 
pequenas 
at 
as 
grandes. 
Mas 
aquilo 
que 
estamos 
conseguindo 
aqui 
se 
aplica 
a 
qualquer 
empresa. 
Um 
bom 
exemplo 
 
a 
minha 
mulher. 
Ela 
est 
prestes 
a 
largar 
seu 
emprego 
para 
montar 
seu 
prprio 
negcio. 
Ora, 
uma 
das 
coisas 
que 
aprendemos 
em 
nosso 
primeiro 
dia 
aqui 
foi 
que, 
aos 
olhos 
de 
um 
cliente, 
uma 
microempresa 
 
julgada 
tal 
como 
a 
Disney, 
a 
FedEx 
e 
a 
L.L. 
Bean. 
Essa 
primeira 
lio 
se 
aplica 
tanto 
 
minha 
mulher 
como 
a 
qualquer 
um 
de 
ns! 
Na 


#
verdade, 
percebo 
que 
se 
aplica 
at 
a 
meu 
sobrinho. 
Ele 
est 
em 
uma 
imobiliria 
e 
seus 
clientes 
se 
valem 
do 
telefone, 
tal 
como 
analisamos 
antes. 
Ele 
no 
ficar 
muito 
contente 
quando 
eu 
lhe 
disser 
quais 
so 
os 
seus 
concorrentes, 
mas 
ele 
deveria 
compreender 
que 
sua 
concorrncia 
 
mais 
pesada 
do 
que 
ele 
imagina. 


"Ali, 
vejo 
que 
meu 
conferencista 
convidado 
chegou. 
Com 
licena." Alan 
levantou-se 
e 
caminhou 
at 
um 
homem 
que 
estava 
andando 
por 
ali, 
como 
se 
estivesse 
procurando 
algum. 
Era 
um 
homem 
forte, 
moreno, 
usando 
calas 
escuras 
e 
uma 
camisa 
plo. 


 
Achei 
que 
ele 
estava 
brincando 
 
disse 
Judy. 
 
Este 
 
Randy 
Dent  
disse 
Alan. 
Todos 
se 
levantaram 
c 
se 
apresentaram 
a 
Randy, 
dizendo 
que 
estavam 
contentes 
por 
ele 
poder 
reunir-se 
ao 
grupo. 
Alan 
abriu 
um 
espao 
no 
banco 
para 
que 
Randy 
se 
sentasse 
a 
seu 
lado. 
 
Primeiro, 
algumas 
informaes 
de 
bastidores 
 
disse 
Alan 
ao 
grupo. 
25 
"Estava 
caminhando 
pela 
Main 
Street , 
sem 
perceber 
os 
nomes 
que 
Bill 
observou 
nos 
estabelecimentos 
de 
segundo 
andar 
dos 
prdios. 
Tampouco 
percebi 
os 
irrigadores 
em 
forma 
de 
T. 
Mas 
notei 
uma 
coisa 
em 
um 
local 
por 
onde 
havia 
passado 
vrias 
vezes 
antes 
e 
nunca 
tinha 
me 
dado 
conta 
 
a 
Histria 
de 
Walt Disney. 


"Essa 
atrao 
fala 
da 
vida 
de 
Walt e 
de 
suas 
realizaes 
 
seus 
filmes, 
seus 
Oscars, 
fotos 
tiradas 
com 
o 
Gordo 
e 
o 
Magro 
e 
com 
outros 
amigos. 
E 
algo 
que 
quero 
que 
meus 
filhos 
vejam 
 
como 
o 
sonho 
de 
um 
homem 
resultou 
em 
tudo 
isto. 


25  
Sob 
o 
ponto 
de 
vista 
de 
um 
cliente, 
uma 
microempresa 
 
julgada 
tal 
como 
a 
Disney, 
a 
FedEX 
e 
a 
L.L. 
Bean. 


#
"Depois 
de 
sair 
de 
l, 
sentei-me 
em 
um 
banco 
e 
fiquei 
pensando 
na 
tarefa, 
Mort, 
mas 
no 
demorou 
para 
que 
comeasse 
a 
conversar 
com 
este 
sujeito 
sentado 
a 
meu 
lado. 
Em 
pouco 
tempo, 
ele 
disse: 
'Voc 
no 
 
um 
convidado 
comum, 
no 
 
mesmo?' 
Eu 
disse 
que 
no 
e 
expliquei 
o 
que 
estvamos 
fazendo. 


"Ele 
passou 
a 
me 
contar 
uma 
histria. 
Foi 
uma 
histria 
muito 
interessante, 
e 
tratou 
de 
vrias 
assuntos 
sobre 
os 
quais 
conversamos. 
Por 
isso, 
convidei-o 
para 
vir 
aqui 
contar-lhes 
o 
que 
me 
contou. 


"Antes 
de 
mais 
nada, 
vocs 
devem 
saber 
que 
Randy 
tambm 
no 
 
um 
convidado 
comum. 
E 
um 
ex-membro 
do 
elenco 
que 
voltou 
para 
fazer 
uma 
visita. 
Ele 
fez 
parte 
da 
equipe 
de 
comunicaes 
da 
Disney 
durante 
a 
construo 
do 
Epcot. 


"Randy, 
poderia 
falar 
a 
meus 
amigos 
aquilo 
que 
me 
contou?" 


Randy 
comeou. 


 
Bom, 
fiquei 
lisonjeado 
por 
Alan 
achar 
que 
minha 
histria 
seria 
interessante 
o 
suficiente 
para 
compartilhar 
com 
uma 
classe 
'ginasial. 
Todos 
riram. 


 
E 
vou 
tentar 
me 
lembrar 
exatamente 
do 
que 
disse 
a 
ele. 
"Tudo 
aconteceu 
por 
ser 
a 
Disney 
uma 
das 
poucas 
organizaes 
do 
mundo 
a 
escolher 
uma 
data 
especfica 
vrios 
anos 
antes 
e 
dizer 
que 
vai 
fazer 
uma 
inaugurao 
naquela 
data. 
'No 
dia 
1 
de 
outubro 
de 
1971, 
vamos 
inaugurar 
a 
Walt Disneyworld'. 
'No 
dia 
1 
de 
outubro 
de 
1982, 
vamos 
inaugurar 
o 
Epcot'. 
Eles 
anunciam 
isso 
e 
cumprem 
o 
prometido. 
"Na 
poca, 
o 
Epcot 
foi 
o 
maior 
projeto 
de 
construo 
civil 
do 
mundo. 
Desde 
ento, 
muitos 
outros 
projetos 
o 
superaram, 
mas 
naquele 
tempo 
era 
algo 
imenso. 
A 
maioria 
das 
pessoas 
que 


#
trabalhou 
nele 
no 
era 
contratada 
da 
Disney; 
trabalhava 
para 
empreiteiras 
e 
subempreiteiras. 
Os 
operrios 
da 
construo 
civil 
no 
tm 
dedicao 
exclusiva 
a 
nenhum 
projeto 
especfico. 
Em 
um 
dado 
ms 
podem 
estar 
trabalhando 
em 
um 
arranha-cu 
em 
Nova 
York, 
no 
outro 
em 
uma 
represa 
no 
Utah, 
e 
depois 
vo 
para 
o 
Epcot. 


"O 
que 
a 
Disney 
decidiu, 
e 
isto 
 
algo 
que 
a 
Disney 
faz 
como 
poucos, 
foi 
fazer 
esses 
operrios 
se 
sentirem 
parte 
da 
famlia 
Disney 
 
fazer 
com 
que 
se 
identificassem 
com 
o 
Epcot Center, 
mesmo 
no 
fazendo 
efetivamente 
parte 
da 
organizao 
Disney. 
Isso 
nunca 
havia 
sido 
feito 
antes." 


 
Eis 
o 
que 
fizeram. 
Durante 
mais 
de 
um 
ano, 
fecharam 
o 
local 
da 
obra 
um 
domingo 
por 
ms. 
Bem, 
no 
se 
esqueam 
de 
que 
este 
era 
o 
maior 
projeto 
de 
construo 
civil 
do 
mundo, 
de 
que 
tinham 
 
frente 
uma 
inexorvel 
data 
de 
inaugurao 
e, 
por 
isso, 
parar 
a 
obra 
um 
dia 
por 
ms 
era 
algo 
significativo. 
"A 
Disney 
trazia 
diversas 
dessas 
lonas 
de 
circo 
enormes 
e 
as 
montava 
onde 
mais 
tarde 
seria 
o 
estacionamento 
do 
Epcot. 
Instalavam 
a 
cozinha 
em 
uma 
das 
tendas. 
Preparvamos 
cachorro-quente 
e 
hambrguer 
e 
servamos 
Coca-Cola, 
batatas-
fritas 
e 
coisas 
assim. 
Em 
outras 
palavras, 
fazamos 
um 
piquenique. 


"Em 
outra 
tenda, 
criamos 
uma 
miniatura 
do 
Epcot. 
Trouxemos 
projetistas, 
o 
departamento 
artstico, 
os 
patrocinadores 
do 
pavilho. 
Esculpimos 
o 
cho 
para 
mostrar 
onde 
ficariam 
a 
terra 
e 
a 
gua. 
Exibimos 
fotos 
do 
progresso 
da 
obra. 
Trouxemos 
pinturas 
feitas 
por 
artistas 
mostrando 
como 
seria 
a 
obra 
quando 
terminasse, 
e 
deixamos 
algum 
ali 
para 
explicar 
cada 


#
um 
dos 
pavilhes. 
Mantivemos 
tudo 
no 
prazo. 
Compactamos 
a 
estrada 
que 
circulava 
o 
centro 
do 
Epcot para 
que 
os 
nibus 
pudessem 
chegar 
at 
ali. 


"Nesse 
domingo 
mensal, 
parvamos 
a 
obra 
e 
todos 
os 
operrios 
traziam 
suas 
famlias, 
oferecamos 
um 
piquenique 
e 
todos 
caminhavam 
pelo 
local. 
Aproveitavam 
a 
comida 
e 
andavam 
pelas 
tendas 
e 
toda 
a 
famlia 
podia 
ver 
o 
que 
o 
papai, 
ou, 
em 
alguns 
casos, 
a 
mame, 
estava 
fazendo. 


"Eu 
ficava 
observando 
tudo 
aquilo. 
No 
estou 
brincando 
 
alguns 
desses 
operrios 
me 
assustavam 
mesmo. 
Alguns 
eram 
os 
sujeitos 
mais 
mal-encarados 
que 
j 
vi. 
Mas 
esses 
demnios, 
motoqueiros 
e 
dures, 
traziam 
as 
namoradas 
ou 
as 
esposas 
e 
os 
filhos, 
que 
corriam 
por 
a, 
gritando: 
' 
aqui 
que 
o 
papai 
trabalha, 
este 
 
o 
prdio 
do 
papai'. 
Depois 
de 
passearem 
pelos 
pavilhes, 
entravam 
nos 
nibus 
e 
percorriam 
a 
obra. 
E 
sei 
que 
estavam 
criando 
orgulho 
e 
senso 
de 
propriedade 
pelo 
projeto. 


"Fizemos 
isso 
todos 
os 
meses, 
para 
que 
as 
famlias 
pudessem 
ver 
a 
obra 
crescer 
e 
os 
operrios 
pudessem 
observar 
o 
que 
estavam 
criando 
 
no 
apenas 
a 
imagem 
global, 
mas 
onde 
sua 
contribuio 
entrava 
nessa 
imagem 
global. 


"Outra 
coisa: 
criamos 
o 
jornal 
semanal 
Epcot 
Center 
Construction 
News. 
Onde 
quer 
que 
eu 
fosse, 
levava 
duas 
cmeras 
e 
uma 
sacola 
de 
filmes. 
Aproximava-me 
de 
um 
grupo 
de 
homens 
trabalhando 
em 
alguma 
coisa 
e 
tirava 
uma 
foto 
do 
grupo, 
anotando 
seus 
nomes 
e 
cidades 
natais. 
Publicamos 
esse 
jornal 
todas 
as 
semanas, 
com 
pontualidade 
britnica, 
durante 
um 
ano 
e 
meio. 
Tinha 
muitas, 
muitas 
fotos. 
Eram 
20 
ou 
30 
por 
edio, 
mais 
ou 
menos 
400 
ou 
500 
pessoas 
por 
ms. 


"Eu 
tambm 
visitava 
um 
pavilho 
diferente 
a 
cada 
vez 
e 
entrevistava 
o 
capataz 
para 
saber 
sobre 
o 
andamento 
da 
obra. 
No 


#
ficvamos 
s 
no 
palco. 
Visitvamos 
os 
bastidores 
e 
escrevamos 
matrias 
sobre 
as 
empresas 
responsveis 
pela 
parte 
eltrica, 
pela 
fiao 
subterrnea, 
pelo 
sistema 
de 
esgotos, 
coisas 
assim. 
Um 
reportagem 
foi 
sobre 
o 
monotrilho. 
Visitei 
a 
fbrica 
onde 
moldaram 
os 
trilhos, 
depois 
mostrei 
os 
trilhos 
sendo 
postos 
sobre 
caminhes 
e 
transportados 
at 
a 
obra. 


"Isso 
foi 
feito 
durante 
todo 
o 
ciclo 
de 
construo, 
at 
a 
inaugurao 
do 
Epcot. 
O 
projeto 
foi 
concludo 
no 
prazo 
e 
dentro 
do 
oramento, 
com 
poucas 
excees. 
Tudo 
isso 
s 
foi 
possvel, 
em 
parte, 
devido 
 
colaborao 
de 
milhares 
de 
pessoas 
que 
no 
eram 
membros 
do 
elenco. 
No 
ramos 
responsveis 
por 
seus 
salrios. 
No 
lhes 
dvamos 
benefcios. 
No 
podamos 
fazer 
por 
elas 
as 
coisas 
que 
tradicionalmente 
fazemos 
para 
deixar 
os 
funcionrios 
contentes. 


"E 
assim, 
o 
que 
podamos 
fazer? 
Ns 
os 
tratamos 
como 
se 
fossem 
membros 
do 
elenco. 
Foi 
o 
que 
fizemos. 
E 
funcionou. 
Ainda 
me 
lembro 
do 
dia 
da 
inaugurao 
do 
Epcot, 
a 
grande 
festa 
de 
inaugurao. 
Foi 
um 
grande 
evento. 
E 
praticamente 
todas 
as 
pessoas 
que 
trabalharam 
no 
projeto 
estavam 
l, 
com 
suas 
famlias." 


 
Fale 
do 
Land 
Pavilion 
 
disse 
Alan. 
 
Claro. 
Um 
dia, 
Dick 
Nunis 
e 
eu 
estvamos 
dirigindo 
um 
carro 
de 
golfe 
por 
a 
para 
acompanhar 
as 
obras, 
cerca 
de 
seis 
meses 
antes 
do 
dia 
da 
inaugurao. 
Dirigimo-nos 
at 
o 
Land 
Pavilion, 
que 
tem 
um 
grande 
trio 
com 
um 
restaurante 
no 
fundo. 
H 
nesse 
trio 
diversos 
mbiles, 
bem 
grandes, 
que 
sobem 
e 
descem 
lentamente 
em 
cabos 
pendurados 
no 
teto. 
Representam 
situaes 
relacionadas 
com 
a 
terra 
 
a 
poca 
da 
colheita, 
do 
#
plantio 
etc. 


"O 
projetista 
estava 
insatisfeito. 
As 
partes 
do 
mobile 
deveriam 
ficar 
sempre 
orientadas 
na 
mesma 
direo, 
mas 
com 
o 
movimento 
de 
sobe-e-desce, 
os 
cabos 
se 
enrolavam 
e 
as 
partes 
ficavam 
girando 
lentamente. 
Vrios 
engenheiros 
estavam 
intrigados. 
Ningum 
conseguia 
encontrar 
um 
modo 
de 
impedir 
esse 
retorcimento 
dos 
cabos. 


"Havia 
um 
operrio 
por 
ali 
varrendo 
serragem. 
Ele 
apoiou-
se 
em 
sua 
vassoura 
e 
disse: 
'Trabalhei 
em 
uma 
torre 
de 
perfurao 
de 
leo. 
Os 
cabos 
que 
usvamos 
no 
retorciam. 
Tinha 
algo 
a 
ver 
com 
a 
trama 
do 
cabo.' 


"Nunis 
e 
todos 
esses 
engenheiros 
ficaram 
imveis, 
sem 
dizer 
palavra. 
Nunis 
virou-se 
para 
o 
chefe 
e 
disse: 
'Veja 
se 
funciona'. 
O 
sujeito 
rabiscou 
um 
monte 
de 
coisas 
e 
saiu. 
Nunis 
voltou-se 
para 
o 
camarada 
com 
a 
vassoura, 
perguntou 
seu 
nome, 
agradeceu 
a 
sugesto 
e 
prometeu 
que 
iria 
experimentar. 


"Foi 
assim 
que 
resolveram 
o 
problema. 
Era 
apenas 
um 
faxineiro, 
mas 
a 
organizao 
Disney 
escuta 
qualquer 
pessoa 
que 
tenha 
uma 
idia 
criativa. 
Nunis 
est 
sempre 
procurando 
novas 
maneiras 
de 
fazer 
as 
coisas, 
solues 
criativas 
para 
os 
problemas, 
e 
 
por 
isso 
que 
ele 
tem 
sido 
to 
bom 
para 
a 
Disney. 
Muitos 
executivos 
deixam 
seus 
egos 
interferir 
em 
seu 
trabalho. 
Se 
no 
foi 
idia 
deles, 
no 
 
boa. 
Nunis 
no 
est 
preocupado 
com 
a 
origem 
de 
idias 
como 
membro 
do 
elenco, 
convidado, 
vice-presidente, 
faxineiro. 
Se 
for 
boa, 
ele 
a 
aproveita, 
e 
d 
o 
devido 
crdito." 


 
Bem, 
Alan, 
era 
isso 
que 
voc 
queria 
que 
eu 
contasse?" 
 
Exatamente, 
Randy. 
Muito 
obrigado. 
Alan 
voltou-se 
para 
os 
demais. 
#
 
Imaginei 
que 
se 
Nunis 
pode 
usar 
as 
idias 
dos 
outros, 
e 
se 
a 
Liga 
Americana 
de 
Beisebol 
pode 
usar 
um 
rebatedor 
especfico, 
eu 
tambm 
poderia. 
Assim, 
escalei 
Randy 
como 
meu 
rebatedor. 
 
justo, 
no 
, 
Mort? 
 
Se 
voc 
consegue 
uma 
histria 
como 
essa, 
porque 
no? 
 
respondeu 
Mort. 
 
Seja 
como 
for 
 
disse 
Alan 
, 
passei 
o 
resto 
do 
meu 
tempo 
caminhando 
e 
pensando. 
Pensei 
em 
minha 
empresa 
e 
no 
modo 
como 
trabalhamos, 
no 
modo 
como 
comercializamos 
e 
distribumos 
nossos 
produtos. 
26 
"Somos 
uma 
empresa 
de 
software, 
muito 
boa, 
por 
sinal. 
Mas 
temos 
a 
tendncia 
de 
pensar 
em 
qualidade 
como 
algo 
relacionado 
com 
o 
aspecto 
material. 
Temos 
alianas 
e 
parcerias 
estratgicas. 
E 
fizemos 
um 
bom 
trabalho 
na 
estruturao 
da 
parte 
referente 
ao 
'lado 
material' 
nesses 
relacionamentos. 


Temos 
acordos, 
nossos 
computadores 
conversam 
uns 
com 
os 
outros, 
temos 
reunies 
com 
nossos 
parceiros. 
Fazemos 
aquilo 
que 
a 
maioria 
dos 
especialistas 
em 
qualidade 
diz 
que 
voc 
deve 
fazer. 


"At 
agora, 
porm, 
nunca 
havia 
nos 
ocorrido 
lidar 
com 
uma 
meta 
da 
maneira 
como 
a 
Disney 
fez 
com 
o 
Epcot. 
Se 
aplicssemos 
esse 
mesmo 
tipo 
de 
pensamento 
a 
nossos 
relacionamentos 
externos, 
eles 
seriam 
bem 
mais 
fortes 
do 
que 
j 
so, 
e 
j 
so 
muito 
bons. 


"Eis, 
em 
suma, 
o 
que 
aprendi. 
Qualidade 
no 
diz 
respeito 
apenas 
a 
possibilidades 
limitadas. 
Qualidade 
se 
estende 
a 
possibilidades 
ilimitadas. 
Se 
voc 
comea 
a 
pensar 
em 
qualidade 
em 
termos 
de 
possibilidades 
ilimitadas, 
isso 
muda 
seu 
modo 
de 


26 Qualidade 
no 
diz 
respeito 
apenas 
a 
possibilidades 
limitadas. 
Qualidade 
se 
estende 
a 
possibilidades 
ilimitadas. 
 


#
pensar. 
Por 
isso, 
uma 
das 
coisas 
que 
farei 
em 
minha 
empresa 
ser 
insistir 
para 
que 
todos 
comecem 
a 
pensar 
dessa 
maneira. 
E, 
para 
garantir 
que 
todos 
compreendero 
o 
significado 
disso, 
vou 
contar 
a 
todos 
aquilo 
que 
Randy 
nos 
contou. 


"Quem 
sabe 
aonde 
isso 
pode 
nos 
levar? 
S 
sei 
que 
podemos 
elevar 
a 
qualidade 
a 
um 
patamar 
muito 
mais 
alto 
que 
o 
que 
j 
conseguimos." 


#
14 


A
AAl
llg
ggu
uu
m 
mmd
ddo
oot
tta
aad
ddo 
ood
dde 
eep
ppa
aai
iix
xx
o
oo.
...
... 
..

Dia 
3, 
15 
horas 
s 
15h15 


 
Certo, 
Don, 
parece 
que 
chegou 
a 
sua 
vez 
 
disse 
Mort. 
Don 
titubeou. 
 
Antes 
de 
mais 
nada, 
tenho 
de 
fazer 
uma 
confisso. 
No 
sei 
se 
vocs 
perceberam, 
mas 
no 
fiquei 
muito 
contente 
com 
isto 
tudo. 
Valorizo 
muito 
o 
meu 
tempo, 
e 
no 
gosto 
de 
desperdi-lo. 
Tive 
de 
deixar 
para 
trs 
uma 
pilha 
de 
trabalho 
para 
fazer 
esta 
viagem. 
Mas 
o 
patro 
insistiu. 
"Ora, 
no 
posso 
dizer 
que 
no 
gostei 
ou 
que 
no 
aprendi 
algumas 
coisas, 
mas 
nesta 
manh 
ainda 
estava 
achando 
que 
tudo 
era 
um 
desperdcio 
de 
tempo. 
Por 
isso, 
decidi 
conferir 
uma 
coisa 
e 
depois 
tentar 
encaixar 
outras. 


"Quis 
conferir 
aquilo 
que 
Carmen 
estava 
tentando 
dizer 
sobre 
o 
Wilderness 
Lodge 
e 
que 
Mort no 
queria 
que 
ela 
contasse. 
E 
por 
que 
Mort no 
queria 
que 
ela 
nos 
contasse? 
Por 
qu, 
Mort?" 


Mort sorriu. 


 
Porque 
estava 
esperando 
que 
algum 
fosse 
curioso 
o 
suficiente 
para 
pesquisar 
por 
conta 
prpria 
 
admitiu 
Mort. 
#
 
Bem, 
funcionou. 
Decidi 
que, 
fossem 
quais 
fossem 
essas 
12 
coisas, 
eu 
as 
encontraria. 
"Fui 
at 
o 
hotel 
e 
comecei 
a 
perguntar. 
Perguntei 
a 
dois 
membros 
do 
elenco 
se 
eles 
sabiam 
de 
algo 
que 
destoava 
do 
tema 
do 
Wilderness 
Lodge. 
Cocaram 
as 
cabeas 
e 
disseram 
que 
no 
conseguiam 
imaginar 
o 
que 
poderia 
ser 
 
que 
todos 
os 
temas 
estavam 
de 
acordo 
com 
os 
parques 
nacionais 
do 
oeste 
dos 
Estados 
Unidos. 


"Depois, 
outros 
dois 
membros 
do 
elenco 
se 
juntaram 
ao 
grupo 
no 
saguo, 
e 
no 
tardou 
para 
que 
tivssemos 
um 
acalorado 
debate. 
Insisti 
em 
que 
deveria 
haver 
algo 
ali 
que 
no 
se 
ajustava 
ao 
tema, 
e 
queria 
saber 
o 
que 
era. 
Todos 
afirmavam 
que 
tudo 
se 
encaixava 
no 
tema. 


"Finalmente, 
disse 
a 
eles: 
'Olha, 
no 
importa. 
Vocs 
no 
tm 
tempo 
mesmo 
para 
ficar 
aqui 
respondendo 
a 
um 
monte 
de 
perguntas 
de 
Mickey'. 


"Bastou 
dizer 
isso 
para 
uma 
das 
moas 
gritar: 
'Mickey!' 
E 
os 
outros 
trs 
disseram: 
'Sim, 
 
isso!' 


"Eu 
disse, 
'O 
que 
 
isso?' 


"'Mickey!', 
disse 
um 
deles. 
'H 
mais 
ou 
menos 
uma 
dzia 
de 
imagens 
do 
Mickey 
escondidas 
nos 
detalhes! 
So 
chamados 
de 
Mickeys 
ocultos. 
Venha, 
vou 
lhe 
mostrar', 
e 
apontou 
para 
a 
enorme 
lareira 
de 
pedra. 
Eu 
ainda 
no 
estava 
percebendo 
nada. 
Ela 
disse: 
'Olhe 
para 
a 
forma 
das 
pedras 
 
direita, 
naquela 
camada 
avermelhada 
uns 
seis 
metros 
acima 
do 
cho'. 
E 
l 
estava: 
se 
voc 
prestar 
ateno, 
pode 
ver 
o 
contorno 
da 
cabea 
e 
das 
orelhas 
do 
Mickey. 


"A, 
todos 
comearam 
a 
tagarelar. 
'Quando 
for 
 
Toca 
do 
Ursinho, 
olhe 
para 
a 
esquerda 
da 
tenda 
na 
parede 
do 
fundo.' 
Comecei 
a 
anotar 
os 
lugares 
onde 
disseram 
que 
haveria 
Mickeys 


#
escondidos, 
e 
 
naturalmente 
- 
entre 
eles, 
os 
12 
dentro 
e 
ao 
redor 
do 
hotel. 
Acontece 
que 
toda 
atrao, 
hotel 
e 
loja 
tem 
pelo 
menos 
um 
Mickey 
oculto." 


 
Segundo 
os 
membros 
do 
elenco, 
esses 
Mickeys 
ocultos 
comearam 
como 
uma 
piada 
interna 
entre 
os 
Imagenheiros. 
Em 
seus 
projetos 
e 
edificaes, 
eles 
esconderam 
Mickeys 
em 
lugares 
que 
poderiam 
ser 
vistos 
quase 
que 
diante 
do 
nariz, 
desde 
que 
soubesse 
mos 
procurar. 
"Mas 
ningum 
manteve 
um 
registro 
completo 
deles. 
E 
como 
as 
atraes 
mudam 
ao 
longo 
dos 
anos, 
alguns 
se 
perdem 
e 
outros 
so 
acrescentados. 
Eles 
competem 
para 
ver 
quem 
consegue 
descobrir 
o 
maior 
nmero 
de 
Mickeys 
ocultos. 
Lembram-me 
esses 
observadores 
de 
pssaros 
que 
viajam 
pelo 
mundo 
fazendo 
listas 
e 
reunindo-se 
para 
contar 
vantagem 
e 
comparar 
anotaes." 


 
Voc 
est 
dizendo 
que 
h 
outros 
alm 
dos 
ocultos 
no 
Wilderness 
Lodge? 
 
perguntou 
Alan. 
 
Voc 
joga 
golfe? 
 
perguntou 
Don. 
 
Tem 
gente 
que 
diz 
que 
eu 
no 
jogo 
 
brincou 
Alan. 
 
Quer 
disputar 
uma 
partida 
depois 
que 
sairmos 
daqui? 


 
Claro 
 
disse 
Don. 
 
E 
se 
formos 
ao 
campo 
Magnolia, 
lembre-me 
de 
conferir 
a 
armadilha 
no 
sexto 
buraco, 
onde 
h 
um 
Mickey 
oculto. 
Ou 
no 
gramado, 
se 
formos 
ao 
campo 
Osprey 
Ridge. 
E 
se 
vocs 
voltarem 
ao 
It's 
a 
Small 
World 
 
coisa 
que 
no 
tenho 
a 
inteno 
de 
fazer, 
a 
menos 
que 
sob 
ameaa 
fsica 
 
observem 
as 
sombras 
lanadas 
pelas 
orelhas 
do 
beb 
canguru. 
Formam 
um 
Mickey. 
Vejam 
os 
antolhos 
dos 
cavalos 
na 
Main 
Street. 
A 
Splasli 
Mountain, 
no 
final, 
tem 
uma 
nuvem 
na 
forma 
de 
Mickey. 
Vamos 
ver... 
 
Ele 
se 
esforou 
para 
ler 
suas 
anotaes. 
 
No 
consigo 
#
entender 
meus 
rabiscos... 


"Ah!, 
sim. 
Gostei 
deste. 
No 
Epcot, 
no 
Pavilho 
da 
Noruega, 
h 
um 
mural 
com 
a 
histria 
do 
pas. 
Um 
dos 
homens 
representados 
no 
mural 
 
o 
Imagenheiro 
que 
projetou 
o 
pavilho. 
O 
sujeito 
no 
s 
s 
colocou 
no 
mural 
como 
est 
usando 
um 
relgio 
do 
Mickey. 
Um 
dos 
vikings 
usa 
orelhas 
de 
Mickey. 


"Quem 
j 
levou 
os 
filhos 
para 
ver 
O 
Rei 
Leo? 
perguntou, 
Judy 
e 
Carmen 
fizeram 
que 
sim. 
-Quando 
alugarem 
a 
fita, 
observem 
bem 
quando 
as 
formigas 
marcharem 
pelo 
televisor. 
Uma 
delas 
usa 
orelhas. 


 
Ei, 
Don. 
 
disse 
Carmen 
 
Voc 
me 
d 
unia 
lista 
dos 
Mickeys 
que 
descobriu? 
Quero 
impressionar 
meus 
filhos. 
 
Voc 
no 
vai 
conseguir 
entender 
a 
minha 
letra. 
Na 
verdade, 
nem 
eu 
estou 
conseguindo 
entender 
algumas 
dessas 
anotaes. 
Vou 
datilografar 
a 
lista 
e 
mando-a 
depois 
por 
fax, 
certo? 
"Bem, 
sa 
da 
Wilderness 
Lodge 
com 
diversas 
pginas 
de 
anotaes 
a 
respeito 
de 
Mickeys 
ocultos, 
mas 
pouca 
coisa 
mais. 
Foi 
interessante, 
mas 
no 
consegui 
encontrar 
algo 
de 
significativo 
nisso. 
Sei 
que 
voc 
falou 
da 
ateno 
aos 
detalhes, 
Mort, 
mas 
estou 
acostumado 
a 
pensar 
em 
termos 
de 
prioridades. 
s 
vezes, 
as 
coisas 
acontecem 
to 
depressa 
em 
nossas 
empresas 
que 
temos 
de 
fazer 
uma 
espcie 
de 
triagem, 
cuidar 
primeiro 
das 
emergncias 
e 
deixar 
que 
os 
detalhes 
aguardem. 


"Por 
isso, 
voltei 
para 
c 
e 
fiquei 
vagando 
mais 
um 
pouco, 
percorri 
mais 
duas 
atraes, 
comprei 
um 
cachorro-quente 
e 
sentei-me 
em 
um 
banco, 
observando 
toda 
essa 
gente 
exageradamente 
feliz 
passar. 


"Ento, 
enquanto 
estava 
sentado, 
vi 
essa 
menina 
ruiva 
que 
parecia 
estar 
se 
divertindo 
muito. 
E 
me 
lembrei 
de 
t-la 
visto 


#
antes, 
em 
nosso 
primeiro 
dia 
aqui 
 
no 
dava 
para 
no 
not-la 
com 
culos 
de 
Mickey 
e 
o 
enorme 
chapu 
de 
Pateta 
com 
orelhas 
cadas. 
Quando 
estvamos 
no 
restaurante 
tomando 
caf, 
vi-a 
pela 
janela. 
Ela 
estava 
bem 
triste, 
lembram? 


"Mostrando 
meu 
crach 
e 
minha 
carta, 
fui 
conversar 
com 
essa 
famlia, 
e 
disse-lhes 
o 
que 
estava 
fazendo 
aqui. 
Contei 
que 
vira 
sua 
filhinha 
 
seu 
nome 
 
Nancy 
 
chorando 
por 
algum 
motivo 
uns 
dois 
dias 
atrs 
e 
que 
agora 
estava 
feliz 
por 
ver 
que 
tudo 
ia 
bem." 


Don 
fez 
uma 
pausa 
para 
observar 
a 
reao 
do 
grupo. 


 
Eis 
o 
que 
me 
contaram. 
Nancy 
estava 
na 
fila 
para 
conseguir 
um 
autgrafo 
do 
Capito 
Gancho. 
Quando 
chegou 
sua 
vez, 
o 
Capito 
Gancho 
sumiu 
sem 
mais 
nem 
menos. 
Isso 
a 
deixou 
triste 
na 
mesma 
hora, 
e 
Nancy 
ps-se 
a 
chorar. 
Ningum 
conseguia 
consol-la. 
Assim, 
saram 
daquela 
atrao. 
"O 
pai 
foi 
reclamar 
do 
comportamento 
do 
Capito 
Gancho 
com 
um 
membro 
do 
elenco. 
Este 
pediu 
desculpas 
e 
disse 
que 
quando 
termina 
o 
turno 
de 
um 
Capito 
Gancho, 
outro 
Capito 
Gancho 
toma 
seu 
lugar. 
Teria 
havido 
um 
desencontro, 
e 
o 
novo 
Gancho 
no 
tomou 
seu 
lugar 
to 
rpido 
quanto 
deveria. 
O 
membro 
do 
elenco 
perguntou 
onde 
a 
famlia 
estava 
alojada 
e 
disse 
que 
tentaria 
resolver 
as 
coisas 
para 
Nancy. 


"Quando 
Nancy 
entrou 
em 
seu 
quarto, 
encontrou 
um 
boneco 
do 
Peter 
Pan 
e 
um 
bilhete 
em 
sua 
cama. 
Dizia 
a 
nota: 
'Querida 
Nancy, 
fiquei 
triste 
por 
saber 
que 
hoje 
o 
Capito 
Gancho 
foi 
malvado 
com 
voc. 
s 
vezes 
ele 
 
malvado 
comigo, 
tambm. 
Por 
favor, 
volte 
e 
visite-nos 
assim 
que 
puder. 
Seu 
amigo, 
Peter 
Pan'. 


"Ela 
ficou 
muito 
contente. 
Peter 
Pan 
tinha 
voado 
at 
o 
seu 


#
quarto 
e 
deixado 
um 
bilhete 
em 
sua 
cama! 


"Fiquei 
muito 
impressionado 
com 
a 
eficincia 
da 
operao. 
No 
breve 
perodo 
entre 
a 
volta 
ao 
Contemporary 
Hotel 
para 
almoar 
e 
para 
o 
descanso 
de 
Nancy, 
muitas 
coisas 
aconteceram. 
O 
membro 
do 
elenco 
com 
quem 
reclamaram 
telefonou 
para 
o 
hotel 
e 
pediu 
a 
algum 
para 
escrever 
um 
bilhete. 
Esse 
algum 
conseguiu 
um 
boneco 
e 
pediu 
a 
uma 
arrumadeira 
que 
deixasse 
o 
boneco 
e 
o 
bilhete 
naquele 
quarto. 


"Bem, 
antes 
eu 
vi 
outra 
coisa. 
Estava 
em 
algum 
lugar 
do 
Fantasyland, 
ou 
perto 
dele. 
Uma 
mulher 
estava 
com 
um 
sorvete 
de 
casquinha 
na 
mo. 
Estava 
conversando 
com 
sua 
amiga. 
Uma 
gaivota 
passou 
voando 
baixo 
e 
derrubou 
o 
sorvete 
no 
cho, 
e 
um 
monte 
de 
gaivotas 
saram 
do 
nada 
e 
pousaram 
sobre 
ele. 


"Um 
membro 
do 
elenco 
viu 
a 
cena. 
Imediatamente, 
acompanhou 
a 
mulher 
at 
a 
frente 
da 
fila 
do 
sorvete 
e 
conseguiu 
um 
novo 
sorvete 
de 
casquinha. 


"Detive 
a 
mulher 
com 
o 
sorvete 
e 
perguntei 
como 
foi 
o 
caso. 
De 
incio, 
ela 
pensou 
que 
eu 
fosse 
um 
reprter. 
Mesmo 
depois 
de 
explicar 
o 
que 
estava 
fazendo 
e 
que 
a 
nica 
reportagem 
que 
faria 
seria 
para 
uns 
poucos 
como 
eu, 
ela 
insistiu 
em 
me 
dar 
seu 
nome 
c 
telefone, 
caso 
eu 
quisesse 
tirar 
uma 
foto 
dela 
para 
minha 
'matria'. 
"Nas 
duas 
situaes, 
um 
problema 
foi 
corrigido 
em 
um 
deles, 
um 
membro 
do 
elenco 
cometeu 
um 
erro 
e 
no 
outro, 
uma 
gaivota 
causou 
um 
problema. 
E 
ambos 
foram 
corrigidos 
com 
rapidez 
e 
eficincia. 
Como 
eles 
fazem 
isso, 
Mort?" 


 
E 
um 
processo 
chamado 
Service 
Recovery 
(recuperao 
de 
servio) 
 
disse 
Mort. 
 
Quando 
alguma 
coisa 
no 
sai 
da 
maneira 
como 
algum 
espera, 
 
elenco 
se 
desdobra 
para 
consertar 
a 
situao. 
Eles 
no 
querem 
que 
ningum 
saia 
daqui 
desencantado, 
e 
por 
isso 
 
um 
ponto 
de 
honra 
recuperar 
o 
#
equilbrio 
das 
coisas. 
Acho 
que 
isso 
 
vital 
para 
manter 
a 
fidelidade 
dos 
convidados. 
Tambm 
ajuda 
a 
manter 
a 
dedicao 
dos 
membros 
do 
elenco, 
pois 
lhes 
d 
a 
oportunidade 
de 
consertar 
as 
coisas 
na 
hora 
para 
aquele 
convidado. 
Como 
em 
tudo 
o 
que 
faz, 
a 
Disney 
dedica 
muito 
tempo 
e 
energia 
a 
uma 
boa 
recuperao, 
mas 
vale 
a 
pena. 


"Mas 
gostaria 
de 
ouvir 
mais 
sobre 
o 
seu 
passeio. 
Que 
concluso 
voc 
tirou 
daquilo 
que 
viu? 
E 
como 
isso 
afetar 
o 
que 
voc 
faz 
em 
sua 
empresa?" 


Don 
ficou 
organizando 
seus 
pensamentos 
em 
silncio 
durante 
alguns 
instantes. 
Quando 
olhou 
para 
cima, 
era 
como 
se 
toda 
a 
tenso 
dos 
ltimos 
dias 
tivesse 
sado 
dele. 
At 
deu 
um 
sorriso 
antes 
de 
comear 
a 
falar. 


Os 
outros, 
espontaneamente, 
sorriram 
tambm 
e 
aguardaram. 


 
Bem, 
como 
disse, 
estava 
tendo 
dificuldades 
para 
ver 
a 
importncia 
dessas 
coisas 
em 
meu 
trabalho 
e 
na 
minha 
empresa. 
Quer 
dizer, 
algumas 
coisas 
foram 
bastante 
interessantes, 
 
verdade, 
mas 
para 
mim, 
vamos 
direto 
ao 
ponto: 
basicamente 
foi 
apenas 
uma 
gincana 
 
procura 
de 
fatos 
isolados 
e 
costumes 
estranhos. 
E, 
ento, 
aconteceu 
uma 
coisa. 
 
Estava 
sentado 
em 
um 
banco, 
quase 
vindo 
para 
c, 
quando 
um 
casal 
se 
sentou 
a 
meu 
lado 
para 
que 
a 
mulher 
pudesse 
amarrar 
os 
cadaros 
dos 
sapatos. 
O 
sujeito 
comentou 
com 
ela 
alguma 
coisa 
a 
respeito 
da 
limpeza 
do 
lugar. 
Ela 
concordou, 
e 
ambos 
comearam 
a 
imaginar 
quantos 
faxineiros 
haveria 
por 
ali. 
Ela 
disse 
300. 
Ele 
disse 
que 
deviam 
ser 
400 
ou 
500. 
Nesse 
momento, 
no 
resisti. 
#
"Disse-lhes: 
'45 
mil'. 
Naturalmente, 
ficaram 
espantados. 
Deixei 
que 
ficassem 
um 
pouco 
espantados 
por 
algum 
tempo. 
Depois, 
expliquei 
o 
motivo 
e 
o 
modo 
pelo 
qual 
sabia 
disso. 


"A, 
ficaram 
mais 
espantados 
ainda. 
'Sabe 
de 
uma 
coisa', 
disse 
o 
sujeito, 
'se 
mais 
pessoas 
em 
mais 
empresas 
tivessem 
a 
mesma 
dedicao 
a 
seus 
clientes, 
suas 
empresas 
seriam 
mais 
lucrativas, 
seus 
empregos 
estariam 
mais 
seguros 
e 
eu 
seria 
um 
cliente 
mais 
satisfeito. 
No 
que 
todos 
tenham 
o 
mesmo 
grau 
de 
paixo 
por 
agradar 
ao 
mximo 
seus 
clientes.' 
Dizendo 
isso, 
levantaram-se, 
despediram-se 
e 
foram 
embora. 
27 


"Acontece 
que 
o 
sujeito 
disse 
'paixo'. 
E 
quando 
ele 
disse 
isso, 
tive 
minha 
curiosidade 
despertada. 
Lembrei-me 
de 
algo 
que 
meu 
tcnico 
de 
futebol 
americano 
do 
ginsio 
disse 
certa 
vez. 


"Eu 
no 
era 
o 
jogador 
mais 
talentoso, 
nem 
o 
mais 
hbil 
do 
time, 
mas 
sempre 
joguei 
com 
corao. 
No 
primeiro 
ano, 
tive 
de 
repartir 
minha 
posio 
com 
outro 
jogador. 
Ele 
geralmente 
comeava 
a 
partida, 
e 
eu 
ficava 
boa 
parte 
do" tempo 
no 
banco 
de 
reservas. 
Mas 
eu 
sempre 
dei 
o 
mximo 
de 
mim, 
mesmo 
nos 
treinos, 
e, 
embora 
raramente 
comeasse 
a 
partida, 
quase 
sempre 
jogava. 


"Um 
dia, 
durante 
um 
treino, 
as 
coisas 
no 
estavam 
indo 
muito 
bem. 
Todos 
estavam 
jogando 
automaticamente. 
Eu 
estava 
dando 
duro, 
mas 
pensando 
em 
relaxar. 
Foi 
a 
que 
o 
tcnico 
mandou 
que 
todos 
sassem 
do 
campo 
para 
conversar 
conosco. 


"Ainda 
me 
lembro 
dele, 
de 
p 
sobre 
o 
banco, 
e 
ainda 
posso 
ouvir 
sua 
voz. 
Ele 
disse: 
'Quantos 
de 
vocs 
querem 
ganhar 
o 
jogo 


27 

" 
Se 
mais 
pessoas 
em 
mais 
empresas 
tivessem 
dedicao 
real 
a 
seus 
clientes, 
suas 
empresas 
seriam 
mais 
lucrativas 
e 
seus 
empregos 
estariam 
mais 
seguros. 
" 


#
da 
sexta 
 
noite?' 


"Quarenta 
e 
uma 
mos 
se 
ergueram. 


"'Bem, 
tenho 
ms 
notcias 
para 
vocs', 
disse 
ele. 
'Estar 
interessado 
no 
basta. 
Muita 
gente 
est 
interessada 
em 
um 
monte 
de 
coisas. 
Estou 
interessado 
em 
vencer 
a 
Maratona 
de 
Boston. 
Mas 
sabem 
de 
uma 
coisa? 
Nunca 
vou 
vencer 
a 
Maratona 
de 
Boston. 
No 
me 
dedico 
a 
ela. 
No 
estou 
suficientemente 
apaixonado 
por 
ela. 
E 
s 
disso 
que 
precisamos: 
paixo 
e 
dedicao! 
E 
vocs 
esto 
longe 
de 
mostrar 
paixo 
e 
dedicao. 
Na 
verdade, 
s 
vejo 
um 
jogador 
apaixonado 
pelo 
jogo, 
que 
 
o 
Jenkins. 
Mas 
vou 
lhes 
dizer 
uma 
coisa', 
prosseguiu. 
'Estou 
apaixonado 
pelo 
jogo 
de 
sexta 
 
noite. 
Estou 
to 
apaixonado 
por 
ele 
que 
vou 
lhes 
prometer 
uma 
coisa. 
Todos 
que 
entrarem 
em 
campo 
na 
sexta 
 
noite 
tero 
paixo 
e 
dedicao. 
Agora, 
s 
tenho 
uma 
pessoa 
para 
iniciar 
a 
partida. 
Uma. 
 
o 
Jenkins. 
No 
vou 
pr 
em 
campo 
ningum 
que 
no 
tenha 
paixo 
pela 
vitria. 
Se 
Jenkins 
for 
o 
nico 
jogador 
em 
campo, 
tudo 
bem. 
 
melhor 
um 
dotado 
de 
paixo 
do 
que 
40 
meramente 
interessados.' 


"Dizendo 
isso, 
ele 
saiu 
do 
campo, 
e 
o 
assistente 
dele 
dirigiu 


o 
resto 
do 
treino. 
"Bem, 
comecei 
a 
partida 
naquela 
sexta, 
e 
foi 
um 
de 
nossos 
melhores 
jogos 
do 
campeonato. 
Ganhamos 
por 
35 
a 
6. 
Comecei 
todas 
as 
outras 
partidas 
depois 
daquela. 
Ganhei 
prmios 
do 
comeo 
ao 
fim 
do 
curso. 


"Percebi 
imediatamente 
por 
que 
estava 
pensando 
no 
treinador. 
Vira 
a 
mesma 
paixo 
nos 
membros 
do 
elenco 
que 
estavam 
me 
ajudando 
a 
descobrir 
os 
Mickeys 
ocultos. 
Mesmo 
enquanto 
no 
conseguiam 
entender 
do 
que 
eu 
estaria 
falando, 
mostravam 
entusiasmo 
e 
dedicao. 
Todos 
mostraram 
paixo 
ajudando-me 
a 
descobrir 
o 
que 
quer 
que 
fosse, 
mesmo 
sem 
eu 
ter 


#
dado 
uma 
pista. 


"Tambm 
percebi 
que 
vira 
isso 
no 
membro 
do 
elenco 
que 
falou 
das 
cartas 
penduradas 
no 
quadro 
de 
avisos. 
E 
em 
Michael 
Eisner 
e 
em 
cada 
um 
de 
vocs." 


Ele 
fez 
uma 
pausa. 


 
Continue 
 
disse 
Mort. 
- 
Diga-nos 
como 
voc 
aplicar 
tudo 
isso 
em 
seu 
trabalho. 
Don 
pensou 
um 
pouco. 


 
Bem, 
acho 
que 
temos 
nos 
sado 
muito 
bem 
no 
controle 
de 
qualidade 
dos 
produtos 
de 
minha 
empresa. 
Observamos 
os 
nmeros 
diariamente. 
Somos 
apaixonados 
por 
essas 
coisas. 
Mas 
isso 
no 
 
o 
mesmo 
que 
sermos 
apaixonados 
pelos 
clientes. 
Ter 
paixo 
pela 
qualidade 
 
apenas 
uma 
parte 
da 
paixo 
pelos 
clientes. 
28 
" 
isso 
o 
que 
acontece 
aqui. 
As 
pessoas 
so 
apaixonadas 
pela 
experincia 
do 
convidado. 
Os 
veculos 
para 
torn-la 
uma 
pela 
grande 
experincia 
so 
todas 
essas 
coisas 
de 
que 
estivemos 
falando. 
No 
sei 
como 
tinta 
a 
ouro, 
um 
mural, 
o 
curso 
Tradies 
ou 
coisas 
assim 
poderiam 
fazer 
alguma 
diferena 
para 
a 
minha 
equipe. 
A 
verdade 
 
que 
no 
fazem 
 
para 
mim. 


"Mas 
elas 
fazem 
diferena 
aqui. 
Essas 
coisas 
dizem 
respeito 
 
alegria 
e 
 
magia, 
e 
 
isso 
que 
esse 
lugar 
significa: 
alegria 
e 
magia. 


"Tudo 
contribui 
para 
a 
experincia 
global, 
e 
 
isso 
que 
importa. 
Vamos 
encarar 
os 
fatos: 
no 
 
o 
lugar 
mais 
barato 
do 


28 Ter 
paixo 
pela 
qualidade 
 
apenas 
uma 
parte 
da 
paixo 
pelos 
clientes. 
 


#
mundo 
para 
se 
visitar. 


Quanto 
a 
mim, 
pessoalmente, 
nunca 
ficaria 
to 
entusiasmado 
com 
ele 
quanto 
voc, 
Judy. 
Mas 
quando 
chegamos 
ao 
fundo 
da 
questo, 
temos 
de 
admitir 
que 
o 
pessoal 
da 
Disney 
realmente 
oferece 
qualidade. 


" 
isso 
que 
todas 
as 
empresas 
precisam 
fazer. 
A 
Disney 
precisa 
oferecer 
qualidade, 
e 
ns 
tambm. 
 
to 
enganosamente 
simples 
que 
nem 
percebi 
isso 
antes. 


"Tudo 
isso 
 
um 
rodeio 
para 
dizer 
que 
meu 
plano 
de 
ao 
tem 
apenas 
um 
nico 
passo. 
Vou 
transformar 
a 
paixo 
que 
tenho 
pela 
qualidade 
em 
uma 
paixo 
pela 
experincia 
total 
de 
cada 
cliente. 
 
uma 
pequena 
mudana 
de 
palavras, 
mas 
causar 
uma 
grande 
mudana 
no 
modo 
como 
fazemos 
as 
coisas 
e 
no 
modo 
como 
nossos 
clientes 
nos 
vem. 
S 
isso 
j 
teria 
valido 
a 
viagem. 


"E 
obrigado 
por 
terem 
me 
agentado. 
Espero 
que 
tenha 
valido 
a 
pena." 


Judy 
sorriu 
e 
apertou 
a 
mo 
de 
Don. 


 
Sabia 
que 
voc 
conseguiria, 
disse 
ela. 
Enquanto 
o 
resto 
da 
Gangue 
dos 
Cinco 
tagarelava 
e 
se 
preparava 
para 
seguir 
seus 
diferentes 
caminhos, 
Carmen 
fez 
uma 
ltima 
anotao 
em 
seu 
bloco: 


"Uma 
pessoa 
dotada 
de 
paixo 
 
melhor 
do 
que 
40 
meramente 
interessadas." 


Ela 
sorriu, 
pensando 
em 
Don. 


#
F
FFe
eer
rrr
rra
aam
mme
een
nnt
tta
aas 
ssd
ddo 
ool
ll
d
dde
eer 
rr

C
CCo
oom
mmo 
ooc
cco
ool
llo
ooc
cca
aar 
rre
eem 
mmp
ppr
rr
t
tti
iic
cca 
aao
oos 
sss
sse
eet
tte 
ees
sse
eeg
ggr
rre
eed
ddo
oos 
ssd
ddo 
oos
ssu
uuc
cce
ees
sss
sso 
ood
dda 
aaD
DDi
iis
ssn
nne
eey 
yye
eem 
mms
ssu
uua 
aae
eem
mmp
ppr
rre
ees
ssa 
aa

As 
pessoas 
que 
leram 
este 
livro 
antes 
que 
ele 
fosse 
preparado 
e 
impresso 
trabalham 
em 
empresas 
de 
diferentes 
tamanhos 
c 
setores. 
Uma 
era 
de 
uma 
pequena 
organizao 
de 
prestao 
de 
servios, 
outra 
de 
uma 
agncia 
de 
propaganda. 
Duas 
eram 
presidentes 
de 
empresas 
de 
pequeno 
a 
mdio 
portes, 
e 
quatro 
eram 
diretores 
de 
treinamento 
de 
grandes 
empresas. 
Mas 
elas 
 
e 
outros 
oito 
leitores 
escolhidos 
aleatoriamente 
 
tinham 
um 
pedido 
comum: 
um 
veculo 
para 
usar 
com 
outras 
pessoas 
de 
sua 
equipe 
a 
fim 
de 
"sair 
na 
frente 
da 
concorrncia", 
nas 
palavras 
de 
uma 
delas. 


Estas 
ferramentas 
podem 
ajud-lo 
a 
tornar 
o 
foco 
sobre 
o 
cliente 
parte 
integrante 
de 
seu 
trabalho 
e 
de 
suas 
negociaes, 
como 
acontece 
na 
Disney. 
As 
pessoas 
com 
as 
quais 
as 
testamos 
acharam 
que 
elas 
ajudaram 
a 
formar 
o 
esprito 
de 
equipe, 
a 
aguar 
o 
foco 
sobre 
o 
cliente 
e 
a 
melhorar 
seus 
sistemas. 


Voc 
pode 
usar 
estas 
ferramentas 
como 
parte 
de 
um 
programa 
de 
treinamento, 
como 
parte 
de 
um 
programa 
do 
tipo 
almoce 
e 
aprenda 
ou 
para 
examinar 
como 
voc 
negocia 
com 
clientes 
internos 
ou 
externos. 


Em 
suma, 
estas 
ferramentas 
consistem 
em 
um 
meio 
para 
voc 
criar 
seu 
prprio 
programa 
de 
treinamento 
de 
funcionrios 
e 
suas 
estratgias 
de 
trabalho. 
Rena 
um 
grupo 
de 
funcionrios 
de 
diferentes 
departamentos 
ou 
de 
seu 
setor 
e 
sua 
equipe 
administrativa. 
Se 
voc 
tem 
uma 
empresa 
individual, 
reflita 
sobre 


#
o 
problema 
consigo 
mesmo 
 
ou 
com 
um 
grupo 
de 
quatro 
a 
sete 
pessoas 
na 
mesma 
posio. 
No 
caso 
de 
voc 
se 
reunir 
com 
um 
grupo 
de 
estudos, 
utilize 
este 
veculo 
para 
examinarem 
alternativas. 
Cada 
um 
tem 
um 
modo 
diferente 
de 
experimentar 
este 
material. 
Durante 
uma 
discusso, 
voc 
pode 
estimular 
a 
comparao 
de 
percepes 
divergentes, 
incentivar 
a 
soluo 
criativa 
de 
problemas 
e 
aumentar 
a 
receptividade 
a 
novas 
idias. 
Preparando-se 
para 
a 
discusso 


Discusses 
funcionam 
melhor 
em 
grupos 
de 
cinco 
ou 
seis 
indivduos. 
Se 
voc 
estiver 
trabalhando 
com 
um 
pblico 
maior, 
pea 
s 
pessoas 
para 
se 
dividirem 
em 
pequenos 
grupos, 
discutirem 
e 
registrarem 
suas 
idias 
e 
voltarem 
para 
trocar 
concluses. 
Assentos 
dispostos 
em 
forma 
circular 
ajudam 
a 
interao. 


Prepare 
uma 
lista 
das 
questes 
a 
serem 
discutidas. 
Escreva 
duas 
ou 
trs 
questes 
em 
um 
flip-chart para 
que 
todos 
as 
vejam 
durante 
a 
discusso. 
Utilize 
perguntas 
da 
lista 
ou 
invente 
as 
suas. 
Escreva 
com 
letras 
grandes. 
O 
propsito 
de 
exibir 
as 
perguntas 
 
manter 
o 
foco 
do 
grupo, 
tal 
como 
voc 
faria 
com 
uma 
pauta 
de 
reunio. 


Apresente 
as 
questes 
aos 
participantes 
antes 
da 
discusso. 
Isso 
lhes 
dar 
tempo 
para 
refletir 
e 
para 
que 
consultem 
sees 
especficas 
do 
livro. 
Voc 
pode 
at 
pedir 
que 
acrescentem 
outras 
questes 
 
lista. 


#
Conduzindo 
a 
discusso 


Ponha 
as 
questes 
bem 
 
vista 
de 
todos 
os 
participantes. 


Formule 
uma 
pergunta 
de 
cada 
vez. 
Depois 
que 
a 
conversa 
estiver 
em 
andamento, 
tente 
ficar 
de 
longe 
observando. 
D 
ao 
grupo 
o 
controle 
da 
discusso. 
Evite 
repetir 
a 
questo, 
a 
menos 
que 
o 
grupo 
saia 
do 
tema, 
caso 
em 
que 
voc 
deve 
pedir 
que 
se 
lembrem 
da 
qus 
to 
apresentada. 
Se 
algumas 
pessoas 
derem 
a 
impresso 
de 
estar 
retradas, 
traga-as 
 
discusso 
com 
uma 
pergunta: 
"O 
que 
voc 
acha 
disto?" Registre 
todas 
as 
idias 
sugeridas. 


Resuma. 
Antes 
de 
passar 
 
pergunta 
seguinte, 
faa 
um 
breve 
resumo 
dos 
principais 
pontos 
que 
vocs 
discutiram. 
Refira-
se 
aos 
pontos 
que 
voc 
registrou. 


Perguntas 


LIO 
1 


Concorrente 
 
qualquer 
empresa 
com 
a 
qual 
o 
cliente 
o 
compara. 


 
Lembre-se 
de 
alguma 
situao 
em 
que 
voc 
ficou 
impressionado 
com 
o 
nvel 
do 
servio 
que 
recebeu. 
Como 
isso 
elevou 
sua 
expectativa 
com 
relao 
a 
outras 
empresas? 
 
Em 
comparao 
com 
as 
demais, 
como 
tm 
sido 
os 
servios 
prestados 
por 
nossa 
empresa? 
#
 
Quem 
so 
nossos 
concorrentes 
diretos? 
 
Com 
quem 
mais 
nossos 
clientes 
podem 
nos 
comparar? 
 
O 
que 
isso 
sugere 
quanto 
s 
mudanas 
que 
temos 
de 
fazer 
na 
nossa 
maneira 
de 
trabalhar? 
LIO 
2 


Fantstica 
ateno 
aos 
detalhes. 


 
Que 
detalhes 
fazem 
com 
que 
nossos 
clientes 
nos 
vejam 
como 
uma 
empresa 
difcil 
com 
a 
qual 
negociar? 
 
Que 
detalhes 
poderiam 
ser 
aprimorados 
para 
fazer 
com 
que 
os 
clientes 
voltem 
sempre? 
 
Que 
detalhes 
no 
ambiente 
de 
trabalho 
poderiam 
ter 
o 
mesmo 
cuidado 
que 
os 
postes 
adornados 
para 
amarrar 
cavalos 
como 
na 
Main 
Street da 
Disney? 
LIO 
3 


Todos 
mostram 
entusiasmo. 


 
Pense 
no 
modo 
como 
as 
pessoas 
trabalham 
aqui. 
Ser 
que 
poderamos 
adaptar 
o 
conceito 
de 
'agressivamente 
gentil' 
ao 
#
ambiente 
de 
nossa 
empresa? 


 
Como 
poderamos 
expandir 
o 
atendimento 
ao 
cliente, 
transformando 
um 
departamento 
em 
uma 
tradio? 
 
Como 
cada 
um 
poderia 
mostrar 
entusiasmo 
ainda 
maior 
do 
que 
atualmente? 
 
O 
que 
mostrar 
entusiasmo 
significa 
aqui? 
 
Como 
a 
experincia 
com 
um 
cliente 
poderia 
mudar 
se 
todos 
aqui 
mostrassem 
entusiasmo? 
LIO 
4 


Tudo 
mostra 
entusiasmo. 


 
Lembre-se 
da 
tinta 
dourada 
no 
carrossel 
da 
Disney. 
Que 
mensagens 
esto 
sendo 
enviadas 
a 
nossos 
associados 
e 
funcionrios 
quanto 
ao 
valor 
do 
cliente? 
 
Tendo 
em 
mente 
o 
valor 
das 
coisas 
invisveis, 
de 
que 
maneiras 
poderamos 
lembrar 
os 
funcionrios 
de 
que 
os 
clientes 
valem 
ouro? 
 
Imagine 
que 
tudo 
em 
nossa 
empresa 
mostra 
entusiasmo. 
Como 
ela 
seria? 
 
Pense 
em 
uma 
coisa 
que 
pode 
ser 
mudada 
para 
que 
saia 
#
melhor 
na 
demonstrao 
de 
entusiasmo. 


LIO 
5 


Mltiplos 
postos 
de 
escuta. 


 
Como 
podemos 
usar 
nossos 
ouvidos 
para 
detectar 
a 
satisfao 
dos 
clientes? 
 
Como 
podemos 
tornar 
o 
processo 
de 
coleta 
de 
feedback 
mais 
criativo 
e 
divertido? 
 
Lembre-se 
do 
impacto 
causado 
por 
uma 
ao 
imediata. 
Como 
podemos 
melhorar 
nosso 
tempo 
de 
reao? 
 
Identifique 
e 
relacione 
aspectos 
de 
nosso(s) 
trabalho(s) 
que 
envolvam 
contato 
com 
o 
cliente. 
(Melhor 
se 
aplicada 
em 
um 
grupo 
de 
discusso 
homogneo.) 
 
Que 
novos 
postos 
de 
escuta, 
formais 
ou 
informais, 
poderamos 
empregar? 
 
Como 
poderamos 
nos 
tornar 
mais 
geis 
nas 
respostas 
s 
necessidades 
do 
cliente? 
LIO 
6 


Recompensa, 
reconhecimento 
e 
comemorao. 


#
 
Com 
que 
freqncia 
um 
bom 
desempenho 
passa 
sem 
reconhecimento? 


 
De 
um 
modo 
geral, 
qual 
a 
proporo 
de 
feedback 
positivo-negativo 
em 
nossa 
empresa/fbrica/departamento 
etc? 
 
Como 
poderamos 
melhorar 
essa 
proporo? 
 
Qual 
 
a 
sua 
proporo 
individual 
de 
feedback 
positivo-
negativo? 
LIO 
7 


Todas 
as 
pxssoas 
so 
importantxs. 


 
Pensando 
na 
mquina 
de 
escrever 
com 
a 
tecla 
quebrada, 
como 
nossa 
empresa 
poderia 
aplicar 
essa 
lio? 
 
De 
que 
formas 
temos 
experimentado 
pessoalmente 
essa 
lio? 
 
Como 
podemos 
transmitir 
essa 
crena 
aos 
outros 
funcionrios 
da 
empresa? 
Perguntas 
genricas 


 
Qual 
 
a 
principal 
mensagem 
deste 
livro? 
#
 
Que 
insights 
voc 
teve 
ao 
ler 
este 
livro? 
 
Cite 
algo 
que 
voc 
passar 
a 
fazer 
de 
maneira 
diferente, 
comeando 
hoje 
mesmo. 
Encerrando 
a 
discusso 


Em 
uma 
ou 
duas 
frases, 
declare 
aquilo 
que 
voc 
realizou 
com 
relao 
s 
questes 
inicialmente 
formuladas. 
Se 
a 
meta 
final 
de 
sua 
discusso 
 
aplicao 
prtica, 
crie 
um 
plano 
de 
ao 
que 
inclua 
quem, 
o 
qu 
e 
quando. 


#
N
NNo
oot
tta
aas 
ss

Caso 
voc 
tenha 
lido 
a 
seo 
Sobre 
este 
livro, 
provavelmente 
percebeu 
que 
Mort e 
sua 
Gangue 
dos 
Cinco 
so 
criaes 
da 
minha 
imaginao. 
Qualquer 
semelhana 
entre 
eles 
e 
algum 
que 
voc 
conhea 
 
mera 
coincidncia. 
Mort, 
por 
exemplo, 
foi 
a 
maneira 
que 
encontrei 
para 
descrever 
aquilo 
que 
acontece 
na 
Disney, 
acrescentando 
seus 
(meus) 
comentrios. 
Nunca 
trabalhei 
na 
Disney, 
em 
nenhuma 
posio 
ou 
cargo. 


Com 
trs 
excees 
 
Michael 
Eisner, 
Dick 
Nunis 
e 
Judson 
Green 
, 
todos 
os 
membros 
do 
elenco 
da 
Disney 
tambm 
so 
fictcios. 
Todos 
os 
fatos 
e 
as 
sete 
lies 
so 
reais, 
mas 
so 
resultados 
de 
minha 
verso 
da 
realidade. 
Cada 
lio 
 
fruto 
de 
minha 
observao 
sobre 
o 
modo 
como 
a 
Disney 
e 
outras 
empresas 
que 
tm 
seu 
foco 
voltado 
para 
os 
clientes 
dirigem 
seus 
negcios. 
Pelo 
que 
sei, 
por 
exemplo, 
a 
Disney 
no 
distribui 
cartes 
onde 
se 
l 
"Todas 
as 
pxssoas 
so 
importantxs". 
 
apenas 
o 
meu 
modo 
de 
descrever 
a 
importncia 
que 
atribuem 
a 
cada 
membro 
do 
elenco, 
bem 
como 
a 
importncia 
que 
voc 
deveria 
atribuir 
a 
cada 
membro 
de 
sua 
equipe. 


Como 
voc 
pde 
notar, 
a 
Disney 
 
uma 
organizao 
fascinante 
para 
ser 
observada. 
Aqueles 
que 
quiserem 
conhecer 
melhor 
a 
maneira 
como 
a 
Disney 
trata 
liderana, 
administrao 
de 
pessoal 
ou 
qualidade 
de 
servios 
podem 
entrar 
em 
contato 
com 
Disney 
University 
Seminars, 
P.O. 
Box 
10-093, 
Lake 
Buena 
Vista, 
FL, 
32830-0093. 
Telefone: 
001/407-824-4855. 


#
A
AAg
ggr
rra
aad
dde
eec
cci
iim
mme
een
nnt
tto
oos 
ss

 
muito 
comum 
os 
autores 
dedicarem 
esta 
seo 
para 
dizer: 
"No 
teria 
conseguido 
fazer 
este 
livro 
sem 
a 
colaborao 
de 
vrios 
profissionais". 


Isso 
 
sempre 
verdade. 
Especialmente 
no 
caso 
deste 
livro. 


Primeiro, 
um 
imenso 
muito 
obrigado 
aos 
atuais 
e 
antigos 
membros 
do 
elenco 
que 
repartiram 
seu 
tempo 
e 
me 
permitiram 
entrevist-los. 
Seus 
cargos 
eram 
variados 
 
incluindo 
os 
vice-
presidentes 
de 
parques 
e 
hotis, 
o 
editor 
do 
jornal 
Eyes 
and 
Ears, 
numerosos 
personagens, 
o 
motorista 
dos 
calhambeques 
e 
os 
en 
carregados 
de 
atendimento 
ao 
cliente. 
Destaco, 
particularmente, 
Corey 
Colien, 
Mike 
Turner, 
Keith 
Gossett, 
Kerry 
Price, 
Terri 
Cooksey 
e 
Ani 
Costa. 
Um 
agradecimento 
especial 
a 
Drew 
Turner 
que, 
embora 
no 
seja 
membro 
do 
elenco, 
foi 
de 
inestimvel 
ajuda 
na 
realizao 
de 
minha 
pesquisa. 


O 
crdito 
pelas 
Ferramentas 
do 
Lder 
vai 
para 
Deb 
Woudenberg, 
Doug 
Kerfoot, 
Dan 
Houston, 
Bill 
Stimer 
e 
Kristi 
Heyboer. 


A 
equipe 
da 
Bard 
Press 
foi 
soberba. 
Sem 
eles, 
os 
leitores 
no 
teriam 
a 
possibilidade 
de 
um 
dia 
ter 
este 
livro 
em 
mos. 
Ray 
Bard, 
Scott Bard, 
Nancy 
Thomas 
e 
Karen 
Kobe 
foram 
excepcionais, 
equipe 
de 
edio, 
projeto 
e 
produo 
formada 
por 
Jeff 
Morris, 
Leslie 
Stephen, 
Carolyn 
Banks, 
Suzanne 
Pustejovsky, 
Deborah 
Costenbader, 
Doreen 
Piano 
e 
Sherry 
Sprague 
facilitou 
a 
concretizao 
das 
idias. 


Robert Blaha, 
Clay 
Carey, 
Caryn 
Colgan, 
Sheryl 
Horton, 
Stacey 
Crowley, 
John 
Murphy, 
Cherise 
Person, 
Ed 
Pope, 
Sara 
Schroeder, 
Kay 
Scott, 
Alan 
Sultan, 
Buddy 
Tune 
e 
Mike 
Turner 


#
reservaram 
um 
tempo 
precioso 
para 
ler 
o 
manuscrito 
e 
dar 
valiosas 
opinies 
e 
sugestes. 
Alm 
disso, 
obrigado 
a 
tantas 
pessoas 
que 
ofereceram 
feedback 
sobre 
diversas 
combinaes 
de 
ttulos 
e 
subttulos. 


Meus 
trs 
scios, 
Kristin 
Anderson, 
Chip 
Bell 
e 
Ron 
Zemke, 
tambm 
leram 
o 
manuscrito 
 
no 
uma 
verso, 
mas 
trs 
verses 
diferentes. 
Seus 
comentrios 
bastante 
diretos 
e 
perspicazes 
foram 
necessrios 
e 
bem 
recebidos. 
Nunca 
sei 
como 
eles 
conseguem 
tempo 
para 
dar 
tanto 
apoio 
com 
tudo 
o 
que 
j 
tm 
a 
fazer, 
mas 
sempre 
conseguem, 
e 
amo-os 
por 
isso. 
Jill 
Applegate 
e 
Karen 
Revill 
tambm 
conseguiram 
manter 
ns 
quatro 
na 
direo 
certa. 
Obrigado 
por 
seu 
apoio 
constante. 
Agradecemos 
tambm 
a 
nossa 
equipe 
de 
apoio 
complementar, 
Peppy 
e 
Kippy, 
cuja 
permanente 
ateno 
a 
cada 
detalhe 
deste 
projeto 
foi 
inestimvel. 


E 
quem 
ficou 
de 
fora? 
Pam, 
por 
exemplo, 
minha 
adorvel 
esposa, 
que 
no 
s 
suportou 
o 
despertador 
todos 
os 
dias 
s 
5h30, 
como 
tambm 
trs 
viagens 
consecutivas 
ao 
It's 
a 
Small 
World 
para 
conferir 
todos 
os 
detalhes. 
E 
minha 
filha, 
Avis, 
que 
me 
deu 
seu 
feedback 
sobre 
vrias 
coisas 
importantes. 
Alm 
disso, 
os 
dois 
filhos 
de 
Pam, 
Scott e 
Doug. 


Obrigado 
a 
todos! 



#
Tom 
Connellan 
 
um 
dos 
maiores 
especialistas 
norte-

americanos 
em 
fidelidade 
de 
clientes. 
Conhecido 
por 
seu 
estilo 


cativante 
e 
informativo 
como 
escritor 
e 
conferencista, 
tem 
ajudado 


centenas 
de 
empresas 
a 
lidar 
com 
situaes 
de 
mudana, 
a 


aumentar 
o 
desempenho 
dos 
funcionrios 
e 
das 
prprias 


organizaes 
e 
a 
fortalecer 
seus 
vnculos 
com 
os 
clientes. 


Esta 
obra 
foi 
digitalizada 
e 
revisada 
pelo 
grupo 
Digital 
Source 
para 
proporcionar, 
de 
maneira 
totalmente 
gratuita, 
o 
benefcio 
de 
sua 
leitura 
queles 
que 
no 
podem 
compr-la 
ou 
queles 
que 
necessitam 
de 
meios 
eletrnicos 
para 
ler. 
Dessa 
forma, 
a 
venda 
deste 
e-book 
ou 
at 
mesmo 
a 
sua 
troca 
por 
qualquer 
contraprestao 
 
totalmente 
condenvel 
em 
qualquer 
circunstncia. 
A 
generosidade 
e 
a 
humildade 
 
a 
marca 
da 
distribuio, 
portanto 
distribua 
este 
livro 
livremente. 
Aps 
sua 
leitura 
considere 
seriamente 
a 
possibilidade 
de 
adquirir 
o 
original, 
pois 
assim 
voc 
estar 
incentivando 
o 
autor 
e 
a 
publicao 
de 
novas 
obras. 
Se 
quiser 
outros 
ttulos 
nos 
procure 
: 


http://groups.google.com/group/Viciados_em_Livros, 
ser 
um 
prazer 
receb-lo 
em 
nosso 
grupo. 



http://groups.google.com/group/Viciados_em_Livros 
http://groups.google.com/group/digitalsource 


#
